El CEO de Nike tiene una costumbre que nunca perdió: mirar qué zapatillas lleva la gente. Entra a una sala, baja la vista y hace la cuenta. Lo hacía cuando trabajaba en la compañía y siguió haciéndolo durante los cuatro años que estuvo retirado. Fue así, mirando lo que pasaba en la calle y no los balances, como empezó a notar que algo había cambiado en Nike.
Elliott Hill llegó a Nike en 1988, cuando la empresa todavía era muy estadounidense y vivía sobre todo del calzado. Se fue en 2020, después de 32 años, convencido de que su etapa ahí había terminado. Cuatro años después volvió, esta vez como presidente y CEO.
Ese tiempo afuera terminó cambiando bastante su forma de mirar la compañía. Hill dice que esos cuatro años cambiaron la forma en que mira hoy a Nike y también la manera en que decidió volver a manejarla.
Primer tiempo
Se crió en un barrio de clase media de Austin, Texas, con su madre. De chico iba pasando de un deporte a otro según la temporada y buena parte de su vida transcurría ahí. Con el tiempo, terminó viendo al deporte como una segunda casa.
No le alcanzó el nivel para jugar en la primera división universitaria, así que trabajó como preparador físico y se pagó los estudios. Sabía que quería estar en el mundo del deporte, pero no tenía idea de qué significaba eso concretamente. Su primer paso fue en los Dallas Cowboys. Después hizo un posgrado y de ahí llegó a Nike.
La lección que sacó de esa etapa y que suele repetirles a los estudiantes es bastante simple: primero decidí hacia dónde querés ir y no esperes que el primer trabajo sea perfecto. Los Cowboys no eran su destino, pero le abrieron la puerta.
En Nike pasó por ventas, retail y marca, tanto en Estados Unidos como en Europa. Con el tiempo llegó a estar al frente de Consumer and Marketplace, con gran parte del negocio comercial y de marketing de Nike y Jordan bajo su órbita. Para entonces, la compañía ya facturaba más de US$40.000 millones al año.
A mediados de los noventa empezó a insistir con una idea: quería trabajar fuera de Estados Unidos. Desde 1996 aprovechaba cada evaluación anual para pedir un puesto afuera. Le daba igual si era Europa, Hong Kong o cualquier otro destino. Notó que cada vez más negocio venía de fuera de Estados Unidos y quiso meterse de lleno en esa parte de la compañía. Terminó pasando casi cinco años en Europa.
En Europa terminó al frente de un equipo de doce personas de ocho nacionalidades. Ahí tuvo que acostumbrarse a otras formas de trabajar, decidir y hacer negocios. Recuerda esos casi cinco años como los mejores de su vida y como la etapa en la que terminó de entender qué significaba trabajar en una compañía global.
Cuando se retiró en 2020 llevaba cuatro millones de millas voladas, 114 trimestres cerrados y siete años respondiendo directamente por los resultados del negocio. Había pasado décadas trabajando con metas, números y fechas que siempre volvían a empezar.
Los cuatro años siguientes fueron otra cosa. Volvió a su ciudad natal después de 39 años, armó un equipo de béisbol —juega de primera base—, organizó un festival de música y creó una organización sin fines de lucro. Y, por primera vez en décadas, pudo mirar a Nike desde afuera. Sin los datos internos, se fijaba en lo mismo que cualquier consumidor: qué marcas ganaban terreno, qué productos aparecían y cuáles empezaban a desaparecer de la calle.
Ese ejercicio de mirar la empresa desde el lado del mostrador es, según él, lo que más le sirvió al volver.
Hay otro método suyo que viene de antes, de cuando tenía menos de cuarenta años y sentía que no le entraba todo: trabajo, mujer, hijos, responsabilidad creciente. Un colega de Recursos Humanos le recomendó Halftime, un libro que plantea una pregunta simple: si la vida tuviera dos tiempos, ¿cómo querés jugar el segundo?
Hill aplicó a su vida la misma lógica que a un negocio. Armó un plan personal con prioridades para la familia, los amigos y su propio crecimiento. Hizo listas, puso límites y decidió qué quedaba afuera. Después llevó todo al calendario, incluso las reuniones escolares. Todavía se organiza así.
El diagnóstico con el que volvió gira alrededor de un número.
Antes de la pandemia, Nike ya venía empujando la venta directa al consumidor para depender menos de terceros. La idea, al principio, era avanzar de a poco y ver hasta dónde podía sostener ese cambio sin romper el resto del negocio.
La pandemia lo aceleró de golpe. Se frenó la manufactura, la demanda explotó, el retail físico cerró. El equipo —Hill ya no estaba— hizo lo que había que hacer para sostener la caja: empujar todo hacia el canal directo. Funcionó.
El problema apareció cuando las tiendas volvieron a abrir. Nike había dejado espacio libre y, para entonces, otras marcas ya lo habían ocupado. Perdió participación de mercado y también algo más difícil de medir, como la presencia en la cabeza del consumidor.
Hill parte ahora de un dato bastante concreto: el 80% de la gente no compra directamente a la marca. Prefiere comparar, mirar opciones y encontrar varias marcas en un mismo lugar. Por eso Nike está tratando de recuperar el equilibrio entre la venta propia y los mayoristas.
El segundo cambio es de organigrama, y explica cómo se diseña el producto.
La estructura anterior dividía el negocio entre hombre, mujer y niños. En el papel tenía sentido, pero Hill dice que eso dejaba a los diseñadores sin una referencia clara sobre qué producto crear primero.
La nueva estructura, que dentro de Nike llaman sport offense, organiza los productos alrededor de doce deportes. Cada deporte tiene un equipo propio, con perfiles distintos y contacto directo con quienes lo practican, desde corredores y basquetbolistas hasta golfistas o tenistas. También compite contra otros rivales distintos.
El running fue el primer test, y la compañía informó públicamente tres trimestres consecutivos de crecimiento en esa categoría.
Su primera diapositiva como CEO, el 14 de octubre de 2024, decía que Nike es una compañía de deporte y de crecimiento. La segunda, que existe para servir a atletas. La definición de atleta que usa viene del cofundador Bill Bowerman y es deliberadamente amplia: si tenés un cuerpo, sos un atleta. Ocho mil millones de personas.
El contexto tampoco ayuda. Los aranceles le van a costar a Nike unos US$1.500 millones en el ejercicio fiscal y van a pegar de lleno en los resultados. La empresa intentó repartir el golpe entre subas de precios, acuerdos con mayoristas y cambios en la producción, aunque Hill reconoce que una cuenta así no se absorbe de una sola vez.
Parte terminó llegando a los precios, pero no en todos los momentos. Durante la temporada de vuelta a clases, por ejemplo, decidieron no aumentarlos.
Además hubo despidos y Hill hizo una apuesta con plata propia: compró más de US$1 millón en acciones de Nike.
Aero-FIT
Hill ordena la sostenibilidad en tres frentes: personas, planeta y juego. Su punto es concreto: con más calor y menos agua, también cuesta más hacer deporte. Para 2030, Nike quiere incorporar a 20 millones de chicas a la actividad física y capacitar a un millón de entrenadores.
Para mostrar cómo baja esa idea al producto, Hill pone como ejemplo las camisetas del Mundial. Las camisetas usan Aero-FIT, una tecnología que transpira un 20% más que Dri-FIT y fue pensada para jugar con altas temperaturas. Por primera vez, además, están hechas con material reciclado de textil a textil. Hill lo ordena así: primero tiene que ser un producto que la gente quiera usar, después tiene que rendir y recién ahí entra la sustentabilidad. Si no funciona en ese orden, dice, no se vende.
Segundo tiempo
Nike llega al Mundial con doce selecciones patrocinadas, tiene unos 78.000 empleados en 190 países y un laboratorio propio dedicado a investigar rendimiento deportivo. Jordan, por sí sola, factura más de US$7.000 millones y tiene un consejo asesor que se reúne cada tres meses con Michael Jordan. Hill, mientras tanto, habla casi todas las semanas con Phil Knight, de 88 años, a quien todavía considera su mentor.
Y tiene competencia que hace diez años no existía o no molestaba: Adidas ganando terreno en el terreno de la moda, On y Hoka empujando en running.
Cuando llegó, repartió su dirección de correo personal entre todos los empleados y contestó cada mensaje. Sobre los tiempos es prudente: la propia empresa reconoce estar en modo limpieza y reseteo, y él avisa que esto no se arregla de un día para el otro. La imagen que usa es la de girar un portaaviones.
Años atrás, cuando su nombre empezó a sonar como posible sucesor, el CEO de Coca-Cola le hizo una advertencia: en una empresa global nunca se corta, porque siempre está pasando algo en alguna parte. Hill lo pensó y decidió retirarse de la carrera. Esta vez aceptó sin pedir tiempo para mirar los números. Y dice que aquella advertencia era cierta.
Si le dieran una semana libre sin obligaciones, dice, la usaría con la familia en las Dolomitas. Está en la lista.
