El decimotercer presidente de Toyota hizo casi toda su carrera en finanzas y, sin embargo, desde que asumió pasa una o dos veces por semana recorriendo plantas. Todavía hay decisiones ante las que se pregunta qué haría Akio Toyoda. Sabe que eso alimenta la idea de que está demasiado cerca del hombre que lo eligió. No parece preocuparle demasiado.
Kenta Kon nació y creció en Niigata y hoy tiene 58 años. En el colegio tocaba el bajo en el club de música. Entró a Toyota en 1991 y durante buena parte de los años siguientes estuvo bastante lejos de una línea de montaje: hizo carrera en contabilidad y finanzas.
En abril de 2020 lo nombraron director financiero. Le tocó empezar con las fábricas frenadas por la pandemia, concesionarios cerrados y cadenas de suministro que se desarmaban de un país a otro. Después llegaron la falta de componentes y los aranceles de Estados Unidos. Durante buena parte de esos años fue él quien tuvo que analizar cómo atravesar todo eso sin perder rentabilidad.
También pasó por Woven by Toyota, la filial de software que desarrolla, entre otras cosas, la ciudad experimental del grupo. Estuvo poco tiempo, pero suele mencionar esa experiencia. Después de tantos años dentro de la misma organización, por primera vez sintió que podía correrse unos pasos y mirarla desde afuera.
El 1 de abril de 2026 reemplazó a Koji Sato como presidente y CEO. Sato pasó a la vicepresidencia del directorio y asumió, además, un cargo nuevo, el de director de industria. En junio, Kon se incorporó formalmente al board durante una asamblea con 9.040 accionistas, la mayor convocatoria que tuvo Toyota.
Es el decimotercer presidente de la compañía. Su llegada desde finanzas hizo que muchos interpretaran el cambio como una señal de mayor control sobre los costos. Kon, mientras tanto, se dedica a caminar fábricas.
La corrección que agradece
Hace unos meses estaba recorriendo una planta cuando se quedó mirando una estación de trabajo. Le pareció que la tarea podía hacerse más rápido y lo dijo.
El operario que estaba ahí no respondió. Hizo una cara incómoda. Uno de los veteranos de producción que acompañaba a Kon sí habló: no había que acelerar nada. El ritmo lo marcaba la etapa siguiente del proceso.
Kon agradeció la corrección.
Su razonamiento había sido bastante lógico para alguien que pasó décadas mirando números: si una tarea puede hacerse más rápido, mejor. Pero en una fábrica de Toyota no siempre funciona así. Si una pieza se termina antes de que alguien la necesite, queda esperando. Se acumula inventario. Y fabricar antes de tiempo es precisamente uno de los desperdicios que el Sistema de Producción Toyota intenta evitar.
«El operario no me lo podía decir a mí directamente», reconoce. Lo que le quedó dando vueltas fue otra cosa: «Todavía me falta capacidad para preguntar».
Por eso insiste con las visitas. Recorre producción, desarrollo y logística una o dos veces por semana y trata de ir a concesionarios una vez al mes. A veces aparece sin avisar. Dice que suelen mirarlo con bastante sorpresa.
También admite que todavía no sabe mirar una planta como la mira alguien que pasó toda su vida ahí. Puede recorrer una línea y no darse cuenta de cuánto margen de mejora queda. Eso, dice, se aprende volviendo. Hay que ver otra fábrica, comparar, regresar a la misma tres meses después y fijarse qué cambió.
Lo que hay debajo del balance
Que Toyota eligiera a un hombre de finanzas para dirigir la mayor automotriz del mundo llevaba casi inevitablemente a una pregunta: qué ve un contador cuando entra a una fábrica.
Kon suele contestar desde los números.
Un balance muestra un período. Sirve para saber qué pasó durante esos meses, pero deja afuera casi todo lo que hizo posible ese resultado. No aparecen los años de conocimiento acumulado en una planta, ni los proveedores que crecieron con Toyota, ni los concesionarios, ni las comunidades que dependen en alguna medida de que esa fábrica siga funcionando.
En su primera conferencia como presidente lo dijo de una forma bastante menos elaborada: aseguró que le gustaba el dinero.
La frase quedó pegada a su nombre.
Después contó que la idea había venido de Akio Toyoda. Según Toyoda, la gracia estaba justamente en que Kon no miraba el dinero como una cifra aislada. Detrás de los números veía el trabajo de la gente que los había producido.
A Kon la frase terminó haciéndole un favor. Reconoce que se le da bastante mal romper el hielo cuando llega a una planta. Desde entonces, por lo menos, ya hay un tema para empezar la conversación.
Ocho años al lado de Toyoda
Kon fue secretario de Akio Toyoda durante ocho años. Le tocaron algunos de los momentos más complicados de la historia reciente de Toyota y, cuando habla de esa época, suele acordarse más de situaciones concretas que de grandes ideas sobre liderazgo.
Una ocurrió en marzo de 2011. Toyota acababa de presentar su visión global y Kon, todavía muy metido en finanzas, esperaba escuchar algún objetivo de rentabilidad. Dos días después ocurrió el terremoto que golpeó Japón.
De Toyoda terminó aprendiendo otra manera de medir la fortaleza de una empresa. No solo importa cuánto puede ganar cuando las cosas vienen bien, sino también cuánto puede aguantar cuando vienen mal sin verse obligada a cortar de golpe inversiones, desarrollo de productos o incluso actividades como el automovilismo deportivo.
De aquellos días recuerda también una videoconferencia con una planta de Miyagi que había sido afectada por el desastre. Toyoda llegó tarde y el moderador propuso empezar de nuevo la presentación para ponerlo al día.
Desde la planta contestaron que no tenían tiempo.
Toyoda pidió que siguieran.
Kon todavía vuelve a esa escena cuando habla de la empresa que quiere mantener: una en la que alguien que está lidiando con un problema real pueda decirle al presidente que no hay tiempo para repetirle algo y que el presidente lo acepte.
Hay otra historia que lo deja bastante peor parado.
Cuando recién empezaba como secretario, le pidieron que entregara personalmente un regalo a los porteros de un hotel. Kon se lo pasó al área comercial para que lo resolviera.
Toyoda lo retó.
Le recordó que los porteros eran quienes recibían primero a los huéspedes y quienes los despedían al final del día. Trabajaban afuera con calor o con frío. Si realmente quería decir que valoraba a quienes hacen los trabajos menos visibles, tenía que bajar y agradecerles él mismo.
Más de diez años después, Kon todavía cuenta aquella reprimenda.
La sombra de Akio Toyoda
La crítica apareció apenas se conoció su nombramiento: Kon llevaba demasiado tiempo cerca de Akio Toyoda.
No intenta negar esa cercanía. Trabajó con él durante años y admite que todavía hay momentos en los que se pregunta qué haría Toyoda.
Tampoco cree que tenga sentido tomar distancia solo para demostrar independencia. Según Kon, Toyota tardó más de una década en volver a llevar buena parte de las decisiones al lugar donde realmente ocurren los problemas. Cree que ese proceso todavía no terminó y quiere continuarlo.
Hay algo, sin embargo, que sí quiere cambiar.
Muchas de las decisiones más pesadas todavía terminan sobre los hombros de Toyoda. Kon cree que esa responsabilidad tiene que empezar a repartirse entre quienes hoy conducen la compañía.
Cuando habló de eso en la asamblea de accionistas se emocionó. Dijo que espera que llegue un momento en que Toyoda pueda mirarlo y sentir que ya no necesita cargar con todo.
No parece tener apuro por dejar de ser su discípulo. Quiere aprender todo lo que pueda. Tal vez el cambio llegue el día en que, frente a una decisión difícil, ya no necesite preguntarse qué haría Toyoda.
Desde que asumió también viene dando vueltas alrededor de otra pregunta: qué significa, exactamente, ser responsable de Toyota.
Buscó «responsabilidad» en el diccionario.
Después se lo preguntó a Gemini.
Ninguna respuesta terminó de convencerlo.
