Coca-Cola eligió como nuevo CEO a un ingeniero agrónomo que pasó buena parte de su carrera entre plantas, operaciones y embotelladores. Para una compañía conocida en todo el mundo por sus marcas y su publicidad, este dato ayuda a entender qué perfil buscó para esta etapa.
Henrique Braun asumió el 31 de marzo de 2026, después de casi treinta años dentro de la empresa. Había entrado en 1996 como trainee de ingeniería global en Atlanta. Después pasó por cadena de suministro, nuevos negocios, innovación y operaciones, con cargos en Europa, Asia y América Latina. También dirigió Brasil, toda la región latinoamericana, desarrollo internacional y, antes de llegar a CEO, las operaciones globales.
No es el recorrido común de alguien que termina al frente de una de las marcas más conocidas del planeta, pero muchas de las prioridades que plantea hoy vienen justamente de haber conocido el negocio desde ese lado.
Lo que la empresa no fabrica
Hay algo del negocio de Coca-Cola que desde afuera no siempre se ve: la compañía no fabrica ni distribuye directamente buena parte de las bebidas que llevan sus marcas. Produce el concentrado, desarrolla los productos y maneja las marcas. Después entran los embotelladores: empresas independientes que fabrican, envasan, reparten, ponen heladeras en los comercios y negocian con supermercados y otros puntos de venta.
Solo en América del Norte hay 64, y muchos siguen en manos de familias que llevan generaciones en el negocio.
Eso obliga al CEO a trabajar de una manera particular. No alcanza con bajar una estrategia desde Atlanta. Para que funcione, los embotelladores tienen que estar convencidos y moverse en la misma dirección.
Braun conoce bien esa parte de Coca-Cola y, cuando habla del crecimiento reciente, insiste en que buena parte vino de una mejor coordinación entre la compañía y sus socios en cada mercado. No lo presenta como una cortesía hacia los embotelladores: durante años, ese fue precisamente su trabajo.
El mismo envase, dos precios
Braun dice que el consumo sigue firme en términos generales, pero también ve que los hogares de ingresos bajos y medios-bajos están mirando mucho más el precio.
La respuesta de Coca-Cola no es elegir entre productos baratos o premium. Intenta tener las dos cosas.
El ejemplo que suele dar es una lata pequeña. En un pack comprado en el supermercado puede funcionar como una opción premium: se paga más por litro, pero se compra una porción más chica y cómoda. Esa misma lata, vendida sola en otro canal, puede ser una de las formas más baratas de entrar a la marca.
Para Braun, ahí se ve que el precio no explica toda la compra. Importa cuánto cuesta, pero también qué está buscando la persona en ese momento y si siente que el producto vale lo que paga.
Los resultados del segundo trimestre le dieron algo de respaldo. El volumen global creció 5%, los ingresos netos 7% y la ganancia por acción 16%. Coca-Cola además mejoró sus proyecciones para el año.
Y esta vez hubo una diferencia importante: el crecimiento no vino solamente de cobrar más caro. También se vendieron más unidades. Después de varios años en los que buena parte del crecimiento del consumo masivo pasó por aumentos de precios, no es un dato menor. Todas las unidades operativas avanzaron y agua, bebidas deportivas, café y té estuvieron entre las categorías que más empujaron.
Braun ordenó su estrategia alrededor de cuatro palabras que empiezan con la misma letra. Él mismo reconoce que ahí aparece su formación técnica: le gusta poder reducir una idea grande a algo que se pueda recordar.
La primera tiene que ver con entender qué quiere el consumidor en cada mercado y usar ese conocimiento para construir marcas grandes. La segunda es innovación. Coca-Cola tiene nueve centros dedicados a desarrollar productos y probar nuevas ideas en distintas partes del mundo.
La tercera apunta a la relación con las comunidades donde opera. Y la cuarta, a preparar la empresa para un negocio cada vez más digital, aunque cada país avance a una velocidad distinta.
En ese último punto hizo un experimento poco habitual. Reunió a los cien principales líderes de Coca-Cola y sumó inteligencia artificial a la discusión. Crearon perfiles que representaban a un inversor, alguien del área de personas, un embotellador y una voz de la comunidad. La IA siguió toda la conversación y, al terminar, marcó qué preocupaciones habían quedado cubiertas y cuáles no.
Braun dice que el resultado lo sorprendió: el sistema recuperó incluso temas que habían aparecido durante la reunión pero que nadie había anotado.
Poco después puso a una ejecutiva al frente de la transformación digital, con reporte directo a él. Venía de manejar una unidad operativa. Aun así, Braun marca una diferencia: Coca-Cola no tiene que volverse una empresa de tecnología. Tiene que usarla para hacer mejor lo que ya sabe hacer.
Lo que se niega a prometer
Hay dos cifras que Braun prefiere no poner sobre la mesa.
Una es cuánto del portafolio de Coca-Cola terminará siendo sin azúcar. Cuando se lo preguntan, evita dar un porcentaje o una fecha. Dice que esa proporción la va a terminar definiendo la gente y que la tarea de la empresa es tener disponibles las dos opciones y tratar de anticiparse a lo que el consumidor va a querer.
La otra tiene que ver con cuánto poner en las comunidades donde opera. Braun tampoco da un número. Dice que importa menos de dónde sale la plata —de la fundación, de la compañía o de los embotelladores— que lo que termina generando.
La fundación de Coca-Cola ya entregó US$1.700 millones desde que se creó, y US$277 millones fueron a Atlanta. Braun integró ese directorio hasta que asumió como CEO y tuvo que dejarlo por las reglas de gobierno corporativo.
En los dos casos evita comprometerse con una cifra que no depende solamente de él. Quizá ahí aparezca mejor que en cualquier frase de management el tipo de CEO que Coca-Cola eligió: alguien acostumbrado a manejar un sistema enorme donde casi nada se hace solo y donde una decisión tomada en Atlanta sirve únicamente si el resto de la red puede llevarla a la práctica.
