En 2017 llamaron a Dara Khosrowshahi para ofrecerle la dirección de Uber. Al principio rechazó la propuesta. La empresa atravesaba una crisis, con peleas en el directorio y cuestionamientos internos, y su fundador, Travis Kalanick, acababa de dejar el cargo.
Khosrowshahi dirigía Expedia desde hacía más de diez años. Daniel Ek, el fundador de Spotify, lo recomendó para el cargo en Uber y habló con él hasta convencerlo de que aceptara.
Una vez en Uber, se sentó a escuchar a empleados, usuarios y autoridades para conocer los problemas de la empresa. Reorganizó el directorio y formó un equipo de conducción que combinó gente de la compañía con nuevas incorporaciones.
Durante su gestión llegó la pandemia, cayeron los viajes y la empresa despidió personal. También creció el negocio de entregas. Hoy Uber está presente en más de 70 países, supera los 10.000 millones de viajes anuales y genera más de 10.000 millones de dólares de flujo de caja libre.
Khosrowshahi viajó a la Argentina por los diez años de Uber en el país. Durante la visita anunció una inversión de 500 millones de dólares y el regreso de Uber Eats. Con la aplicación de viajes ya instalada entre los usuarios, la empresa quiere ganar terreno en el reparto de comida.
Salir de Irán y empezar otra vez
Khosrowshahi nació en Teherán en 1969. Su familia tenía negocios vinculados con la industria farmacéutica y la manufactura. Cuando comenzó la revolución iraní, se fueron del país pensando que la salida sería temporal. No volvieron.
Llegó a Estados Unidos a los nueve años. En Nueva York los esperaba un tío, que recibió a la familia después de que perdieran sus bienes en Irán.
Esa experiencia marcó su manera de trabajar. En la escuela, Khosrowshahi sentía que tenía que trabajar más que los demás. Años después relacionó ese esfuerzo con lo que había vivido su familia: llegar a otro país y volver a empezar.
Su padre le decía que podía dedicarse a lo que quisiera, siempre que eligiera entre medicina e ingeniería. Khosrowshahi se inclinó por la segunda y estudió bioingeniería eléctrica en la Universidad de Brown.
De sus estudios le quedó una manera de resolver problemas: separarlos en partes, trabajar sobre cada una y después unirlas. Dice que dirigir una empresa grande se parece a eso, porque hay muchos equipos que tienen que coordinarse para que el servicio funcione.
El paso por la banca y los años en Expedia
Al terminar la universidad tenía una oferta de trabajo en Kentucky. Su novia vivía en Nueva York y él quería estar cerca de ella, así que habló con su hermano y consiguió entrar al banco de inversión Allen & Company.
En el banco conoció a Barry Diller, un empresario de medios que era cliente de Allen & Company. Diller lo sumó a su equipo y esa relación de trabajo se extendió durante más de veinte años, en negocios vinculados al grupo IAC.
Más adelante fue director financiero de Expedia. Cuando quedó vacante la dirección de la empresa, levantó la mano para ocuparla. Hoy se ríe al recordarlo: cree que él todavía no sabía bien en qué se estaba metiendo y que quienes lo eligieron necesitaban cubrir el puesto con urgencia.
Pasó trece años al frente de Expedia, el grupo de viajes que reunía marcas como Hotels.com y Hotwire. En 2017 dejó ese puesto para irse a Uber.
El desafío de conducir Uber
Cuando Khosrowshahi asumió en Uber, tenía por delante la tarea de recuperar la confianza dentro y fuera de la compañía. Empezó por reorganizar el directorio: Ron Sugar se sumó como presidente.
También salió a escuchar a reguladores y representantes del público. La empresa había crecido rápido en distintas ciudades, pero enfrentaba conflictos y necesitaba recuperar confianza. En paralelo, revisó la composición del equipo directivo.
En el correo con el que se despidió de Expedia, contó que tenía miedo de empezar en Uber. Cree que poder decir esas cosas anima a los demás a hablar con sinceridad, incluso cuando algo no anda bien. Le preocupa que, a medida que una organización crece, las malas noticias tarden en llegar hasta quienes toman decisiones.
Para saber qué pasa en la empresa, se reúne también con ingenieros y mandos medios con los que no trabaja todos los días. Quiere escuchar de ellos cómo funcionan las distintas áreas.
También dice que presta atención a quienes cuestionan las formas establecidas de trabajar. En una empresa grande, reconoce, esas personas pueden resultar incómodas. Para él, escucharlas ayuda a detectar problemas y a encontrar oportunidades de cambio.
La pandemia y la caída de los viajes
Cuando llegó el COVID-19, la gente dejó de viajar y Uber perdió gran parte de su actividad. Khosrowshahi recuerda que la cantidad de viajes cayó un 85 % en poco tiempo.
La empresa ya perdía dinero antes de la pandemia. Con menos viajes, tuvo que cerrar o vender negocios y despedir a más de 5.000 personas. Para el ejecutivo fue uno de los momentos más duros al frente de Uber: le pesaba tener que dejar ir a quienes habían dedicado años de trabajo a la compañía.
Mientras los viajes caían, cada vez más personas pedían comida a domicilio. Uber Eats creció hasta representar cerca de la mitad del negocio, una proporción mucho mayor que antes de la pandemia.
Según Khosrowshahi, cuando asumió, las reservas brutas de Eats no llegaban a 1.000 millones de dólares; hoy superan los 100.000 millones. La crisis también llevó a la empresa a recortar costos y concentrarse en las actividades con mayores posibilidades de crecimiento.
Uber fue sumando otros servicios. Uno de ellos es la membresía Uber One, que, de acuerdo con las cifras de la compañía, reúne a 50 millones de socios. Las reservas anticipadas de viajes mueven unos 5.000 millones de dólares al año. En Europa, además, la plataforma vende pasajes de tren y ofrece hoteles con descuentos a través de Expedia.
Por qué apuesta a la Argentina
De visita en la Argentina, Khosrowshahi contó que más de 20 millones de personas usan Uber en el país. Agregó que más de un millón obtuvieron ingresos mediante la aplicación.
Según explicó, la Argentina está entre los cinco mercados de Uber con más viajes y entre los diez primeros por el dinero gastado en la plataforma. Para comparar ese desempeño con el tamaño de la población, recurrió al fútbol y dijo que el país rinde por encima de lo que cabría esperar, como su selección.
La aplicación llega, de acuerdo con la compañía, al 90 % del territorio argentino. El objetivo es ampliar esa cobertura. Khosrowshahi también señaló que alrededor de un tercio de los viajes pedidos en Buenos Aires se realiza en taxis integrados a la plataforma.
La inversión anunciada de 500 millones de dólares acompaña el relanzamiento de Uber Eats. La empresa quiere usar su base de clientes de movilidad para crecer en un mercado de entregas donde ya operan otros competidores.
Khosrowshahi respaldó el rumbo económico del Gobierno y las reformas que impulsa. Aunque reconoció que tienen riesgos, considera que pueden darles más confianza a las empresas internacionales para invertir.
También contó algunas experiencias de su visita a Buenos Aires: comió en Don Julio y probó los helados de Rapanui. Al hablar de fútbol, recordó que había visto el partido entre Argentina e Irán en el Mundial de 2014, cuando Lionel Messi marcó el gol del triunfo sobre el final.
El trabajo detrás de cada viaje
Khosrowshahi sostiene que Uber utiliza inteligencia artificial desde antes de que el tema llegara a la conversación masiva. Los sistemas de la compañía intervienen, por ejemplo, en la asignación de conductores, la definición de precios y las recomendaciones de restaurantes.
Lo que cambió en los últimos años es la capacidad de esos modelos y el costo de utilizarlos. Según cuenta, los sistemas de búsqueda actuales son mucho más grandes que los anteriores y pueden anticipar el destino de un pasajero en tres de cada cuatro casos.
El crecimiento del uso también llevó a revisar el gasto: la compañía consumió en un trimestre el presupuesto de inteligencia artificial previsto para todo el año. En ese contexto, moderó las contrataciones, mientras incorporaba herramientas que permiten a sus equipos de ingeniería producir más.
Como ejemplo, Khosrowshahi menciona desarrolladores de la India que, con ayuda de agentes de inteligencia artificial, generan mucho más código que antes.
Autos sin conductor y entregas por el aire
Entre los planes de Uber están los vehículos sin conductor. La empresa trabaja en ese campo con más de treinta socios, entre ellos Waymo, Nuro y otras compañías dedicadas a la tecnología y la fabricación de vehículos.
La compañía también acordó con Santander una línea de financiamiento de 1.000 millones de dólares para flotas eléctricas y autónomas.
El CEO cree que, si bajan los costos de los viajes sin conductor, más personas podrían usarlos. También afirma que los robotaxis de la red de Uber pasan más tiempo con pasajeros que los que operan por fuera de la aplicación.
Otra tecnología que sigue de cerca es la de los drones de reparto. Todavía ve obstáculos, como la capacidad de las baterías, pero calcula que podrían ser habituales dentro de cinco a diez años.
Para Khosrowshahi, la sorpresa inicial ante estas herramientas dura poco: una vez que la gente se acostumbra a usarlas, pasan a formar parte de la rutina. Espera que eso suceda también con los vehículos autónomos.
Una compra que no llegó a hacer
Cuando habla de errores, Khosrowshahi vuelve a una operación de sus años en Expedia. La compañía había avanzado en la compra de Priceline, dueña de una Booking.com que entonces era mucho más pequeña.
La compra se frenó después de que un trimestre de malos resultados hiciera caer las acciones de Expedia. El directorio puso reparos y Khosrowshahi, que llevaba poco tiempo como CEO, cedió. Más adelante quiso volver a negociar, pero ya era tarde.
Desde entonces, dice, aprendió a escuchar los consejos sin dejar de defender aquello de lo que está convencido. En tecnología, agrega, la experiencia del pasado no siempre alcanza para anticipar lo que viene.
Otra costumbre la aprendió de Barry Diller: hablar directamente con quien hizo el trabajo. Recuerda que su antiguo jefe buscaba al analista que había preparado un informe para preguntarle a él, en vez de esperar que la información pasara por varios niveles.
Manejar para entender el servicio
Durante la pandemia se compró una bicicleta eléctrica y salió a repartir comida por San Francisco. Más adelante manejó un Tesla para llevar pasajeros. Quería probar la aplicación desde el lugar de los repartidores y conductores, y encontrarse con los problemas que ellos viven todos los días.
Esa decisión tiene relación con algo que aprendió de su padre: para él, dirigir también implica ayudar a las personas del equipo a hacer su trabajo y crecer. Para hacerlo, cree, primero necesita escuchar qué está pasando.
