El CEO de YPF contó cómo armó el plan 4×4, por qué pidió vender los aviones, cómo reparte bonos hasta el último empleado de una estación de servicio y qué aprendió del tenis para dirigir la compañía más grande del país.
Hay una anécdota familiar que Horacio Marín repite cada vez que le preguntan de dónde saca su forma de pensar, y que probablemente explique más de su gestión al frente de YPF que cualquier presentación a inversores.
Su abuela, inmigrante italiana, llegó a la Argentina después de años de labrar sola la tierra en el sur de Italia. Cuando finalmente tuvieron una casa propia, entró al baño, vio que había una letrina, salió, miró a sus cuatro hijos y les dijo que a partir del día siguiente iban a trabajar todos, porque se merecían un inodoro.
«Si veía una necesidad, no decía que se generaba un derecho. Te hubiese dicho que se generaba una oportunidad», resume Marín. Sobre esa frase, dice, construyó su manera de mirar el trabajo.
De La Plata a Wimbledon
Marín nació en el barrio Mondongo de La Plata. Padre arquitecto —primera generación de la familia en llegar a la universidad—, madre peluquera desde los once años. En los setenta, la ciudad era un lugar complicado y su padre lo empujó al club para sacarlo de la calle. Ahí apareció el tenis.
Tenía once años cuando pisó una cancha de polvo de ladrillo por primera vez. Ese mismo día, cuenta, se propuso jugar Wimbledon. No se lo dijo a nadie durante siete años. A los dieciocho lo jugó. «El día que jugué Wimbledon me temblaban las patas», recuerda.
Y ahí, según su propia lectura, cometió el error que después convertiría en método: cumplió el sueño y no puso el escalón siguiente. El tenis dejó de ser pasión y pasó a ser presión. Dejó de jugar.
De ese episodio saca una regla que impuso como norma interna: en YPF está prohibida la palabra éxito. «Cuando decís éxito viene fracaso por antagonismo», explica. Su reemplazo es otra: superación.
Estudió ingeniería química en la Universidad Nacional de La Plata mientras daba más de cuarenta horas semanales de clases de tenis y se acostaba a la una de la mañana. Se recibió con 9,47 de promedio y veintidós materias con la nota máxima. Después vinieron la maestría en Ingeniería de Petróleo en la Universidad de Texas y el posgrado en negocios en Stanford.
Los tres pedidos del primer día
Cuando el directorio lo designó presidente y CEO, Marín llegó con tres pedidos concretos. El primero: vender los aviones. Su argumento fue tajante: los aviones privados son para gente con patrimonio, no para empleados. «En mi vida tomé aviones privados y llego bien.» El segundo: presentar él mismo la estructura completa de la compañía, con nombre y apellido en cada casillero. El tercero: el plan 4×4.
Ese plan lo armó en un mes y medio, de madrugada. Cuando le confirmaron el cargo dejó de dormir: se despertaba a las 4:30 con la adrenalina disparada. En vez de pelear contra el insomnio, decidió aprovecharlo. Cada cuatro días caía rendido, dormía, y volvía a empezar.
El 4×4 —cuatro pilares, como un tractor con tracción en las cuatro ruedas— tiene hoy, para él, estatus de marca registrada. «Me voy a morir diciendo YPF 4×4.» La razón de tanta insistencia no es de marketing: sostiene que la compañía obtiene resultados porque cada área sabe exactamente qué tiene que hacer.
Bonos para el que carga nafta
Uno de los cambios de los que más habla no tiene que ver con Vaca Muerta sino con la playa de una estación de servicio. Marín se hizo una pregunta simple: si los vicepresidentes cobran bonos, ¿por qué no los cobra el que carga combustible? La excelencia de una compañía, sostiene, la construyen todos, desde el surtidor hasta el baño limpio. Así apareció el bono que en la empresa llaman bono Marín. El único que no lo tiene es él: le parece que perdería ética pedir un bono que él mismo aprueba.
En la misma línea, la compañía comparte el 6% de la venta de productos no combustibles con los empleados de las estaciones. Esa es la razón, revela, por la que hoy te ofrecen un café o una hamburguesa mientras cargás.
La lógica se repite en la operación. En una parada de planta de la refinería de La Plata, el responsable le dijo que tardaría cincuenta días. Marín le respondió que estaba pensando con la productividad vieja y le ofreció un trato: doble bono si lo hacía en veinticinco. Lo hicieron en veinticinco días y siete horas. Los que trabajaron se llevaron cinco sueldos de premio. La refinería pasó del peor cuartil mundial de eficiencia al primero en dos años.
Qué, cuándo y cómo
Su filosofía de management cabe en una fórmula: el jefe define el qué y el cuándo; el equipo define el cómo. Solo se mete en el cómo si ve que la fecha no se va a cumplir. Es su antídoto contra el micromanagement, que considera la principal causa de desmotivación: si el jefe dicta cada paso, el empleado deja de aportar lo único que realmente aporta, su conocimiento.
Sobre el error tiene una distinción que hizo circular puertas adentro: la negligencia es causal de despido, pero el riesgo con resultado adverso no. Si nadie puede equivocarse, nadie hace nada.
Los lunes empieza a las siete. A las ocho, dos horas de reunión de GNL, sin excepción. Después, una reunión con sus dieciséis vicepresidentes, todos juntos y presencial: las decisiones mejoran, dice, cuando alguien escucha a otro y cambia de opinión sobre la marcha. Los fines de semana lee un informe de sesenta a setenta páginas que le llega los viernes a la noche.
El techo de cristal
Bajo su gestión, YPF firmó acuerdos con Tesla para instalar supercargadores en sus estaciones, con McDonald’s para sumar locales y con Mercedes-Benz para primera carga y lubricantes. El de McDonald’s tiene su historia: cuando el franquiciado le preguntó qué era lo más importante en una estación de servicio, Marín respondió sin dudar que los baños estén limpios. Cerraron ahí mismo. La sola noticia del acuerdo llevó las ventas de hamburguesas de 600.000 a 900.000 por mes.
Detrás hay una convicción: «YPF es muy grande, lo que pasa es que los argentinos no nos damos cuenta».
Pero el logro del que se muestra más orgulloso es cultural. Un ejecutivo al que le exigió duro durante meses terminó agradeciéndole: le dijo que había roto su techo de cristal y que estaba logrando cosas que nunca pensó posibles. Para Marín, ahí está todo. «Yo no tengo el conocimiento de él. Lo que necesito es su conocimiento y sus ganas de romper los techos de cristal.»
Tiene claro cuándo termina su ciclo: 2031. No se toma vacaciones desde que asumió. Y sabe cómo le gustaría ser recordado: «El día que me vaya, lo que más me gustaría que digan es que se fue un ypefiano».
