Sobre el escenario había dos CEOs y les hicieron la misma pregunta. Un docente de una universidad técnica alemana les preguntó qué capacidades deberían aprender hoy los jóvenes que van a trabajar cuarenta años en empresas como las de ellos. Roland Busch el CEO de Siemens, respondió que con las disciplinas de siempre como matemática, física e ingeniería mecánica y eléctrica. Y que estamos hablando de bases sólidas, porque sin entender cómo se conectan las cosas no se puede escribir una especificación ni supervisar a una máquina que la resuelve.
Bjørn Gulden tomó el micrófono y comenzó marcando la diferencia. también dijo que en su industria la cosa es bastante distinta.
Lo que él busca es gente con inteligencia social, capaz de comunicarse con otras personas. Luego hizo una salvedad sobre la matemática y bromeó con que la que había aprendido él ya poco tenía que ver con la planteada allí. Pero el punto de fondo no era técnico.
Una estructura más horizontal
La idea de Bjørn Gulden empieza por la estructura. En su sector, el viejo esquema piramidal, con tareas fijas y una sola línea de mando, dejó de funcionar. Adidas se organiza mediante estructuras matriciales que atraviesan mercados y culturas diferentes. En ese modelo, saber comunicarse es decisivo porque quien no logra hacerlo queda afuera, por sólida que sea su formación técnica.
De ahí se desprende el perfil que describe. Busca gente que pueda moverse en un entorno que cambia. Y sobre todo, gente que tenga la actitud de que otros lo hagan mejor. La figura del crack que quiere resolver todo solo, dice, ya no sirve en este mundo.
El dato que sostiene ese razonamiento es la composición de la propia empresa: en Adidas trabajan personas de 127 nacionalidades. Y el argumento comercial que lo acompaña es todavía más directo. Alemania representa apenas el 6% de la facturación de la compañía. Es una empresa alemana, pero su mercado es el mundo entero. Por eso insiste en que un cliente de India, Malasia o México debe recibir exactamente el mismo trato que uno alemán.
Lo lleva al terreno del producto sin escalas. Cuenta que su mejor colega estaba sentada ahí, en la primera fila, con una campera de diseño chino, y que eso no era casualidad: el diseño que viene de China puede ser tan importante como el que viene de Alemania. La creatividad, sostiene, aparece en todas partes, y hay que abandonar la idea de que lo que uno hace es mejor que lo que hacen los demás.
Su carrera respalda esa manera de mirar. Antes de dirigir empresas, Bjørn Gulden jugó al fútbol profesionalmente en Alemania y en Noruega. De esa etapa saca una conclusión que repite: en un equipo uno juega con gente mejor y peor que uno, con gente que le cae bien y con gente que no, y tiene que encajar igual. Todo lo demás se puede estudiar. Eso no.
La paciencia como recurso escaso
Como segunda advertencia, apuntó a quienes recién comienzan su carrera.
Bjørn Gulden observa que los jóvenes sienten una presión del entorno para subir todos los años o cada dos. Y sostiene que eso es difícil de sostener, por una razón aritmética antes que moral: en una organización no pueden ascender todos, porque el resultado sería una estructura con la cabeza demasiado grande.
Su consejo, entonces, es contraintuitivo para una época que premia el movimiento constante. Recomienda tener cierta paciencia, entrar en una empresa con la que uno pueda identificarse y encontrar ahí un lugar donde además la pase bien. Y lo apoya en su propia biografía, contando cuando entró a Adidas en los años noventa, aquello no era un trabajo, era una especie de sueño. Cree que hay que volver a buscar esa actitud, porque la gente que puede transmitir ese entusiasmo termina generando un clima mejor para todos.
El 80%
Cuando le preguntaron qué le está dando el mayor dolor de cabeza a Adidas en 2026 —con la geopolítica, las cadenas de suministro y los precios de las materias primas sobre la mesa— Bjørn Gulden no eligió ninguna de esas variables.
Contestó que por más digital que se vuelva la conversación, lo más difícil siempre es la gente. Adidas emplea a 65.000 personas de manera directa y a más de un millón de forma indirecta si se cuenta toda la producción. El problema permanente, dice, es cómo mantener el equilibrio entre motivar y exigir mejoras al mismo tiempo.
Lo que lo complica es la velocidad. Enumera los últimos años como una sucesión sin respiro que fue la pandemia, las guerras, las crisis. Todo llega a un ritmo que se hace muy difícil planificar, y entonces se necesita una enorme rapidez para que las personas cambien. Ahí está, para él, la dificultad central, cómo llevar a la gente consigo cuando lo que tienen que hacer es otra cosa. La inteligencia artificial es el ejemplo mas inmediato. Algunos roles van a dejar de existir y quienes los ocupan van a tener que reconvertirse.
Su postura frente a eso no es entusiasta sino resignada en el buen sentido: no hay opción. No se puede decir que no, que esto no lo queremos, porque entonces desaparecemos. Y ya identifica los oficios que aparecen en el reemplazo. Antes había programadores, comenta, y ahora hay quienes escriben prompts. El prompting, sostiene, se está convirtiendo en una profesión nueva.
Al final del recorrido se vuelve al mismo lugar. Dice que el mayor problema no es problema, sino aquello que más lo preocupa, y que siempre es la gente. Y le pone un número: el 80% de sus pensamientos tiene que ver con eso.
