No es común que el CEO de una automotriz con más de cien años de historia admita públicamente que su empresa está perdiendo terreno. Jim Farley lo hace bastante seguido.
En los últimos meses reconoció que el Mustang Mach-E, uno de los eléctricos que más impulsó dentro de Ford, no representa el futuro de la compañía. También dijo que competir durante años con modelos como Fiesta y Focus contra Toyota y las marcas coreanas quizá no había sido la mejor decisión. Y fue todavía más directo cuando habló de China: su equipo, admitió, no estaba preparado para competir con BYD.
Farley parece cómodo diciendo cosas que dentro de una empresa como Ford no siempre resultan fáciles de escuchar. Parte de su trabajo, según entiende, consiste justamente en obligar a la compañía a aceptar dónde quedó atrás.
Un equipo separado de Ford
Hace cuatro años se hizo una pregunta bastante simple: ¿Ford podía fabricar un vehículo eléctrico accesible y, al mismo tiempo, ganar dinero con él?
La respuesta que recibió fue que no.
Doug Field, que había sido ingeniero jefe del Tesla Model 3 y también había trabajado en el proyecto automotor de Apple, le explicó que buena parte de los sistemas de diseño y software de Ford estaban décadas atrasados.
Farley decidió entonces armar un equipo nuevo en California, separado de la estructura tradicional de la compañía. El grupo tenía incluso libertad para decidir qué empleados de Ford podían sumarse y cuáles no. Al resto de la empresa le pidió que, básicamente, los dejara trabajar.
La decisión generó resistencia. Ford llevaba más de un siglo fabricando autos y perfeccionando motores de combustión, y dentro de la compañía todavía había quienes creían que el peso de la marca sería suficiente para competir con Tesla.
De ese equipo salió la Universal EV Platform, una nueva arquitectura eléctrica diseñada para usar menos piezas y simplificar al máximo la fabricación, entre otras cosas mediante grandes piezas de aluminio fundido.
El primer vehículo será una pickup con una silueta diferente a las tradicionales, más espaciosa que un Toyota RAV4 y prevista para 2027.
El nombre de la plataforma también recupera una vieja idea de Henry Ford: fabricar un vehículo que pudiera llegar a una cantidad enorme de personas.
Farley, de todos modos, evita vender el proyecto como algo seguro. Dice que nadie intentó fabricar antes un vehículo de esas características a ese precio y que todavía queda por demostrar que Ford pueda hacerlo.
China es el rival
Cuando Farley habla del futuro del automóvil eléctrico, no mira tanto a Detroit.
Para él, la competencia más difícil está en China.
Llegó a describir al país como el “gorila de 700 libras” de la industria y sostiene que ni Ford, ni General Motors ni Tesla están hoy al nivel de algunos de los vehículos que fabrican las marcas chinas.
El tamaño del mercado ayuda a explicar su preocupación. En China se venden alrededor de 20 millones de vehículos por año y cerca de la mitad ya son eléctricos o híbridos de autonomía extendida. En Estados Unidos, las ventas de eléctricos rondan apenas el millón.
China fabrica, además, cerca del 60% de los vehículos eléctricos del mundo. Y la expansión ya no se limita a su mercado interno: uno de cada cuatro autos vendidos en México proviene de fabricantes chinos.
Farley mira el problema principalmente desde los costos.
Dice que cualquier empresa puede anunciar un eléctrico de 30.000 dólares. La pregunta es cuánto cuesta fabricarlo. Si producirlo cuesta 50.000, no hay demasiado negocio detrás.
Ese precio, alrededor de los 30.000 dólares, es especialmente importante para Ford porque cerca de dos tercios de los vehículos que se venden en Estados Unidos son usados y se mueven en valores similares.
Farley suele recordar que Ford llegó tarde frente al crecimiento de las automotrices japonesas y después frente a las coreanas. No quiere que vuelva a ocurrir con China.
La historia tiene cierta ironía. Hyundai comenzó en los años sesenta ensamblando modelos de Ford, entre ellos el Cortina. Y Ford llegó incluso a tener participación en Kia antes de que Hyundai terminara comprándola en 1998.
El costo de los aranceles
El otro problema de Farley está en Washington.
Ford fabrica en Estados Unidos más del 80% de los vehículos que vende allí, una proporción mayor que la de muchos de sus competidores.
Pero fabricar localmente también significa importar una gran cantidad de piezas. Y ahí empiezan los costos arancelarios.
En un trimestre en el que Ford alcanzó ingresos récord, la compañía terminó registrando una pérdida operativa de unos 800 millones de dólares relacionada con aranceles. Según Farley, la factura anual por piezas importadas ronda los 2.000 millones y llegó a absorber cerca del 20% de las ganancias.
Su reclamo es bastante concreto.
Un vehículo completamente importado puede pagar un arancel del 15%, o del 12,5% si llega desde Japón, mientras que una pickup fabricada dentro de Estados Unidos puede pagar más del 50% sobre parte del acero y el aluminio que utiliza.
Farley contó que llevó el tema a la administración estadounidense y que también habló directamente con el presidente.
Se muestra más optimista sobre ese punto que sobre los subsidios al consumidor.
Dice que Ford nunca armó su estrategia esperando recibir un cheque de 7.500 dólares por cada vehículo eléctrico vendido. Lo que sí considera importante es que exista apoyo para producir baterías dentro de Estados Unidos.
Hasta dónde dejar entrar a Apple
En tecnología, Farley tomó una posición diferente a la de Tesla y Rivian.
Ford sigue ofreciendo Apple CarPlay y Android Auto porque, según explica, la empresa no debería obligar al conductor a abandonar el ecosistema digital que ya utiliza.
Farley contó que habló varias veces con Tim Cook y que probó las nuevas propuestas de Apple para el automóvil. La primera versión de CarPlay Ultra, sin embargo, no terminó de convencerlo.
Hay un punto en el que pone un límite.
Una cosa es que Apple controle la música, los mensajes o la navegación. Otra muy distinta es que pueda arrancar el auto, limitar su velocidad o decidir quién tiene autorización para manejarlo.
Si la integración llegara hasta ahí, dice, Ford probablemente tendría que elegir entre Apple y Google.
Su argumento es principalmente de seguridad. En un vehículo que algún día pueda manejar solo en autopista, sostiene, los sistemas realmente importantes tienen que estar conectados de manera profunda con el auto.
Por eso Ford trabaja también en un asistente de inteligencia artificial propio, pensado más como un acompañante permanente que como un simple sistema de comandos. Farley suele mencionar como referencia lo que Nio ya hace en China.
En autonomía, además, prefiere concentrarse primero en algo que considera más útil para sus clientes: conducción en autopista sin manos y, eventualmente, sin necesidad de mirar permanentemente el camino. Los robotaxis no son su prioridad.
Faltan técnicos
Hay otro problema del que Farley habla con frecuencia y que tiene poco que ver con los autos eléctricos.
Faltan trabajadores técnicos.
Mecánicos, electricistas, plomeros, operarios y personal de emergencias son parte de lo que él llama la “economía esencial”.
Solo en la red de concesionarios de Ford hay alrededor de 8.000 puestos de técnico sin cubrir, algunos con salarios cercanos a los 120.000 dólares anuales.
La empresa invirtió cerca de 1.000 millones de dólares en mejorar la seguridad y las condiciones de trabajo de sus plantas. También lanzó iniciativas con Carhartt para entregar herramientas a personas que están empezando carreras técnicas.
Farley cree que no alcanza.
Para él, el problema es demasiado grande para que lo resuelva una empresa por su cuenta y requiere coordinación entre compañías, gobiernos y sistemas educativos.
Una Ford distinta
El cambio de rumbo también tiene costos.
Después de anunciar la nueva estrategia eléctrica, Ford registró una pérdida contable de 19.500 millones de dólares vinculada a ese negocio, discontinuó la F-150 Lightning y además perdió a Doug Field.
En Europa, la compañía está poniendo más peso en vehículos de mayor margen como Mustang, Bronco y las pickups.
Eso generó críticas entre quienes todavía identifican a Ford con autos accesibles y de gran volumen.
La salida del Kuga dejará un espacio importante dentro de la gama y la alianza con Renault alimentó otra discusión: hasta qué punto los futuros Ford populares seguirán siendo realmente productos propios y no modelos desarrollados por otro fabricante con el óvalo azul encima.
Farley sabe que la estrategia tiene riesgos.
Pero su prioridad parece bastante clara: vender menos autos puede ser aceptable si Ford consigue que los que venda sean negocios sostenibles.
Después de años compitiendo por volumen, está intentando que la compañía vuelva a concentrarse en algo más básico: fabricar vehículos que la gente quiera comprar y que, además, dejen dinero.
