El contador canadiense que llegó a Berkshire desde el negocio energético y hoy conduce el conglomerado con casi US$400.000 millones en caja, ya sin Warren Buffett al frente.
El 2 de mayo del 2026, en una arena de Omaha llena de accionistas que habían viajado para escuchar anécdotas, el nuevo CEO de Berkshire Hathaway se puso a explicar qué es un ratio combinado en el negocio de seguros.
Un analista presente en la sala dijo que sintió cómo el aire se iba. Contó que lo ocurrido en el escenario se parecía bastante a una conferencia telefónica de resultados. Para un especialista era excelente; para un sábado en Omaha, que durante décadas había sido una fiesta, era otra cosa.
Warren Buffett lo observaba desde una butaca en el piso.
Edmonton
Gregory Edward Abel nació en Edmonton, Alberta, en junio de 1962, en un barrio obrero y en una familia sin ningún vínculo con las finanzas. Se recibió de contador en la Universidad de Alberta en 1984 y entró a PricewaterhouseCoopers, primero ahí y después en la oficina de San Francisco, donde uno de sus clientes era CalEnergy, una generadora geotérmica chica. En 1992 lo contrataron y en 1996 lo enviaron a Inglaterra para dirigir la distribuidora eléctrica que CalEnergy acababa de comprar. Tres años después, la compañía adquirió MidAmerican Energy pues adoptó su nombre y Buffett tomó el control. Abel volvió a Estados Unidos como presidente y fue nombrado CEO en 2008 pero en 2014 la empresa pasó a llamarse Berkshire Hathaway Energy.
En 2018 quedó a cargo de todos los negocios no aseguradores del grupo. En mayo de 2025, Buffett anunció que se iba. El 1° de enero de 2026, Abel asumió.
La lección inglesa
Fue en Inglaterra, en 1996. Llegó a una distribuidora con 1,3 millones de clientes y la llevó a dos millones. Pero el punto que rescata no es el crecimiento.
El negocio estaba dejando de ser un servicio fuertemente regulado para pasar a ser uno desregulado, y él tardó demasiado en darse cuenta de que eso exigía perfiles que la empresa no tenía. Cuando había que hacer los cambios, dice, había que hacerlos.
El oficio de ver la curva
En su primera carta anual escribió que su trabajo es, sobre todo, gestionar riesgos y ver a la vuelta de la esquina.
Es una definición rara para un conglomerado que compra empresas y las deja funcionar solas. Y él la explica desde el método: en las conversaciones con los responsables de cada negocio, la pregunta no es cuál es el riesgo de hoy sino cuál es el riesgo dentro de cinco o diez años, qué les preocupa, cómo está cambiando su cliente.
Tiene un ejemplo propio, y es el mejor momento de todo lo que contó en Omaha. Cuando Berkshire evaluaba comprar NV Energy, Abel esperó en Seattle a que aterrizara un avión con Buffett adentro, que volvía de China. Llevaba una presentación de una página y no iba a discutir el precio ni el retorno ya que llevaba anotados tres riesgos.
Buffett bajó del avión, dio por entendida la economía del negocio y fue directo al mayor de los tres: la energía solar en los techos y lo que le podía hacer a una distribuidora eléctrica.
La regla que Abel deriva de eso es simple y la repite: si no logran imaginar cómo se va a ver un negocio dentro de diez años, no hay margen de seguridad y no lo compran.
El error que no se repite
También habló de un error, y lo dijo con esas palabras.
Berkshire entró en Pilot, la cadena de paradores de ruta, en 2017, pero recién pasó a manejarla del todo en 2023. En el medio hubo seis años de sociedad con objetivos que no estaban alineados. No fue culpa de Pilot, aclara. Fue que ellos no se aseguraron de que el corto y el largo plazo apuntan al mismo lado antes de firmar una operación que se iba a completar por etapas.
Es un error caro y es por sobre todo, un error de contador lo que no lo describe como una mala compra sino como una cláusula que faltaba.
Ningún Charlie
La pregunta obvia para alguien que reemplaza a un hombre que tuvo a Munger cuarenta y cinco años es con quién habla.
La respuesta de Abel es que Buffett sigue yendo a la oficina todos los días y que él está en Omaha unos días a la semana. Cuando está, conversan sobre qué ven, qué les parece que está pasando, dónde hay oportunidades.
Pero agrega algo más interesante. Dice que también habla permanentemente con los jefes de los negocios grandes, y no sobre sus negocios: sobre qué escuchan de sus proveedores y de sus clientes. Lo describe como juntar conocimiento de un abanico más ancho que el que daba, dice, un solo Charlie.
Lo que sí lo preocupa
Le preguntaron por la guerra en Medio Oriente y la suba de la energía. Contestó con costos.
El grupo químico —Lubrizol, la operación de OxyChem que cerró el 2 de enero y Liquid Power Specialty Products, que fabrica reductores de fricción para oleoductos— vio subir sus insumos de manera inmediata.
La sala más vacía
No todo el balance de su debut le es favorable, y conviene decirlo.
La organización informó que los pedidos de credenciales cayeron alrededor de un 10% y la baja se notó todavía más dentro de la arena. El anillo superior estaba flojo, cuando otros años había gente contra la pared sin poder moverse. Quedaron entonces básicamente, los fanáticos.
Y está el dato que más me incomoda. Berkshire cerró el primer trimestre con unos 397.000 millones de dólares entre caja y letras del Tesoro pero en marzo la compañía informó que había empezado a recomprar acciones propias. Un analista de Bloomberg Intelligence que esperaba varios miles de millones se encontró con algo apenas superior a los 200 millones claramente mucho dinero para cualquiera y casi nada para Berkshire.
Veinte años
En la entrevista que dio a CNBC la víspera de la asamblea le preguntaron cuánto tiempo pensaba quedarse. En su carta anual había escrito una cifra: veinte años. Contestó que no le sorprendería, que eso lo decide el directorio, y que ama Berkshire.
