El físico milanés que llegó a ENI en 1981 como ingeniero de yacimientos y conduce la compañía desde 2014, muestra su nuevo plan que mira al 2030, con más exploración, un dividendo extraordinario ligado al precio del petróleo y una apuesta de largo plazo por el GNL argentino junto a YPF.
Los analistas querían medir cuánto podía golpear la guerra al negocio, desde los barcos que cruzan el estrecho de Ormuz hasta la parte de la producción que quedaría expuesta si el conflicto escalaba.
Claudio Descalzi respondió primero con los números, ya que entre 2% y 3% de la producción estaba expuesta y no había cargamentos varados, pero después insistió en una idea que repitió dos veces durante la conversación, que ENI nunca había estado tan fuerte.
Es la clase de frase que dice cualquier CEO en una presentación a inversores. La diferencia es que este lleva cuarenta y cinco años en la misma compañía y sabe bastante bien cómo se ve la empresa cuando no está fuerte.
Descalzi nació en Milán por febrero de 1955 y se recibió de físico en la universidad de su ciudad en 1979. Dos años después ingresó a ENI como ingeniero de yacimientos y desde entonces desarrolló toda su carrera dentro de la compañía. Su recorrido, sin embargo, estuvo durante muchos años más ligado al terreno que al escritorio, ya que trabajó como jefe de proyecto en operaciones del Mar del Norte, Libia, Nigeria y el Congo. En 1990 pasó a dirigir las actividades operativas y de yacimientos en Italia, cuatro años más tarde quedó al frente de la filial congoleña y en 1998 asumió la conducción de las operaciones en Nigeria. Entre 2000 y 2005 amplió su responsabilidad a África, Medio Oriente, China e Italia, hasta que ese último año fue nombrado subdirector general de exploración y producción. En 2008 asumió como director de operaciones, cargo que ocupó hasta llegar a la conducción de ENI en 2014.
En mayo del 2014 asumió como máximo ejecutivo, siguiendo en el cargo.
En el 2012 se convirtió en el primer europeo del sector en recibir la medalla Charles F. Rand, otorgada por la Society of Petroleum Engineers y el American Institute of Mining Engineers. Fuera de ENI, también mantiene actividad académica y cultural como visiting fellow en Oxford y presidente de la fundación del Teatro alla Scala de Milán.
Desde 2014, ENI descubrió más de 11.000 millones de barriles equivalentes, a un promedio cercano a los 900 millones por año y con un costo de alrededor de un dólar por barril. Los hallazgos se repartieron entre más de veinte países.
El año pasado, la tasa de reemplazo de reservas llegó al 167%, la más alta del sector, y para el plan a 2030 la compañía apunta a mantener un promedio superior al 140%.
Descalzi atribuye esos resultados a una decisión tomada hace más de una década, concentrar la exploración cerca de instalaciones que están operativas. Eso reduce riesgos y costos y acorta el tiempo entre un descubrimiento y su puesta en producción. Esa estrategia le permite sostener el crecimiento con eficiencia. Para este año, ENI proyecta inversiones brutas por 7.000 millones de euros, un 18% menos que en 2025.
El año pasado encontró petróleo en Namibia, Indonesia, Angola y Noruega. El año comenzó con nuevos hallazgos en Angola, Costa de Marfil y Libia, que en conjunto superan los 400 millones de barriles.
Argentina
En Argentina, ENI se asoció con YPF y XRG para desarrollar un proyecto de gas natural licuado a gran escala. El plan contempla una producción cercana a 1,8 mil millones de pies cúbicos de gas por día y exportaciones de 12 millones de toneladas anuales de GNL desde dos plantas flotantes. A eso se sumarían unos 200.000 barriles diarios de líquidos provenientes del shale, pero la decisión final de inversión está prevista para este año y la primera producción, para el 2030.
Descalzi apoya la apuesta argentina en una experiencia que ENI ya viene acumulando. La compañía opera tres plantas flotantes de licuefacción en Mozambique y el Congo y tiene otra en construcción. La idea es aplicar ese conocimiento al gas de Vaca Muerta y llevarlo al mercado internacional a un costo competitivo.
También sumó exploración en Uruguay, de nuevo con YPF.
En el plan a 2030, la Argentina todavía tiene un peso limitado. El mayor crecimiento previsto para el país aparece más adelante, ya en la década siguiente.
Otro rasgo de su gestión aparece en la forma de ordenar las sociedades y participaciones del grupo.
En lugar de mantener todo dentro del balance, ENI separa negocios, les busca socios financieros y los deja crecer con capital propio.
Plenitude, la unidad de renovables y clientes, cuenta con 5,8 gigavatios instalados y 10 millones de usuarios, y para 2030 busca llevar ambas cifras a 15. Su reorganización se hace sobre una valuación de capital de 10.750 millones de euros y un aumento de 1.500 millones, tras el cual ENI la desconsolida, pero conserva cerca del 65% y el control conjunto. Enilive, la de biocombustibles, va por triplicar su capacidad de biorrefinación.
Entre las dos ya superan los 23.000 millones de euros de valuación y, para 2030, ENI espera que generen unos 5.500 millones de resultado operativo. Desde 2018, estos negocios aportaron 15.000 millones de euros en efectivo a la matriz y la compañía calcula que podrían sumar otros 16.000 millones en los próximos cinco años.
Noventa dólares
La novedad financiera del plan es un mecanismo que ninguno de sus pares tiene.
Hasta ahora, cuando el escenario mejoraba, ENI repartía el 60% del excedente en recompras de acciones y sigue haciéndolo, pero agregó un piso nuevo: si el precio promedio del Brent supera los 90 dólares en el año, el 100% del flujo de caja por encima de ese nivel se distribuye como dividendo extraordinario. El mismo mecanismo se activa si el gas o los márgenes de refinación superan en más de 50% lo previsto, con una evaluación en el tercer trimestre y el pago durante el cuarto.
La razón que dan es práctica y poco glamorosa: a cierta escala, recomprar acciones deja de ser eficiente porque hay un límite físico de cuántas se pueden comprar por día.
El dividendo del 2026 será de 1,10 euros por acción, 5% más que el año pasado, y la recompra arranca en 1.500 millones y puede trepar hasta 4.000 según el flujo de caja que genere el año. La deuda neta terminó en 14%, un mínimo histórico para ENI, que busca moverse dentro de una franja de entre 10% y 15% durante los próximos años.
No todo sale bien y conviene decirlo.
La química sigue siendo el punto más débil. La demanda se estancó y los costos de los insumos subieron, por lo que el punto de equilibrio operativo se retrasó dos años. Con nuevas medidas, la compañía espera reducir esa demora a uno.
La salida de Plenitude mejora en cuatro puntos el nivel de endeudamiento, aunque también reduce en unos 400 millones de euros el flujo de caja operativo de este año. Ese impacto explica, en parte, por qué ENI decidió elevar el rango de distribución a los accionistas.
En ese contexto, Descalzi prefiere no jugar a adivinar. Ante la pregunta sobre qué precio podía romperse primero, su número dos respondió que el escenario cambia tan rápido que cualquier ranking envejece en horas. Por eso pidió tomar su respuesta como una foto de ese instante.
Después del 2030
La perspectiva que más lo entusiasma está fuera del plan.
ENI es socio estratégico y principal inversor de la compañía privada que lidera la carrera por la fusión nuclear. Descalzi la menciona como la tecnología que va a jugar un papel clave en el sector energético, pero sin ponerle fecha.
La apuesta por la fusión también encaja con su forma de pensar. Después de una carrera dedicada a acelerar el paso entre un descubrimiento y su explotación, ahora pone fichas en una tecnología que todavía busca demostrar que puede funcionar a escala.
