El CEO de Novartis no pasó su carrera imaginándose en ese puesto. La idea empezó a rondarle apenas seis meses antes de que se lo ofrecieran. Para entonces ya había comprobado varias veces algo que después se volvió una constante en su recorrido: algunas decisiones que en el momento parecen un retroceso terminan llevándolo mucho más lejos.
La primera lengua de Vas Narasimhan fue el tamil. Todavía recuerda esa sensación rara de conocer perfectamente el nombre de una cosa en un idioma y no saber cómo decirla en el que usaban sus compañeros de escuela. Creció en Pittsburgh, cuando la ciudad todavía estaba muy marcada por la industria del acero, hijo de dos inmigrantes indios que venían de pequeñas aldeas campesinas del sur de la India. Su madre era ingeniera nuclear en Westinghouse y, al mismo tiempo, criaba a tres varones. Su padre empezó desde abajo en Hoeganaes Corporation y terminó llegando a la cúpula de la empresa. Narasimhan siempre cuenta que lo hizo apostando por sí mismo una y otra vez: renunciaba, volvía a estudiar, conseguía otro título y empezaba de nuevo.
De esa casa le quedaron dos ideas que todavía aparecen cuando habla de cómo trabaja. Una venía de su madre, que cada vez que lo llevaba de regreso a la India le hacía más o menos la misma pregunta: tuviste oportunidades que la mayoría no tuvo, ¿qué vas a hacer con ellas? La otra era mucho más corta y venía casi en forma de consigna: quedate en el ring.
Narasimhan estudió en Harvard Medical School y durante bastante tiempo parecía encaminado hacia una vida muy distinta. Trabajó con la Cruz Roja en Gambia, estuvo en Kolkata con chicos de la calle y víctimas de trabajo infantil —fue el primer viaje que hizo con la mujer que después sería su esposa, cuando apenas llevaban tres meses de novios— y participó del primer programa de tratamiento del VIH en Botsuana.
Fue justamente esa experiencia la que terminó acercándolo a los negocios. En salud pública veía mucha gente extraordinaria haciendo su trabajo, pero también organizaciones mal gestionadas y médicos excelentes que, de un día para otro, pasaban a dirigir equipos sin que nadie les hubiera enseñado cómo hacerlo. Quiso entender esa parte.
En McKinsey duró menos de dos años. Cuando llegó no sabía siquiera leer un balance y todavía recuerda esos meses como haber tenido que aprender un idioma nuevo.
Entró a Novartis en 2005 y desde 2018 es su CEO. Hoy conduce una farmacéutica con más de 77.000 empleados, operaciones en unos 120 países y cuyos medicamentos llegaron en 2025 a más de 300 millones de pacientes. Este año agregó, además, un lugar que, a primera vista, parece bastante alejado de la industria farmacéutica: se incorporó al directorio de Anthropic, una de las compañías que están al frente de la carrera por la inteligencia artificial.
La decisión que parecía un error
En 2006, después de dos años en la sede de Basilea, pidió que lo mandaran a la división de vacunas que Novartis acababa de comprar. El negocio perdía plata y representaba apenas el 2 % de las ventas del grupo. Si alguien miraba solamente el organigrama, era difícil interpretar el cambio como un ascenso.
Narasimhan lo recuerda, en cambio, como una de las mejores decisiones de su carrera. En una unidad chica había menos gente para repartir el trabajo y, por lo tanto, mucho más cayendo sobre cada uno. A él le tocó ocuparse al mismo tiempo de programas clínicos, desarrollo y lanzamientos comerciales. Aprendía sobre varias partes del negocio a la vez.
Lo que parecía un desvío terminó ocupándole ocho años. Y bastante antes de que terminara esa etapa, cuando todavía no había cumplido 32, ya estaba sentado frente al Congreso de Estados Unidos dando explicaciones por la pandemia de H1N1.
Conviene aclararlo: no lo habían invitado para felicitarlo. Lo habían citado.
El verano en que no pudo entregar
Narasimhan había participado en las conversaciones que terminaron convirtiendo a Novartis en uno de los principales proveedores de vacunas del gobierno estadounidense durante la gripe porcina. La compañía consiguió los contratos. Después descubrió que una cosa era prometer las dosis y otra bastante distinta producirlas a tiempo.
Ese verano no pudieron cumplir con las primeras entregas.
Narasimhan no intenta suavizar la historia cuando la cuenta. Habían firmado con más ambición que capacidad y habían puesto en juego la reputación de toda la compañía. Le tocó explicarlo ante el Congreso, ante sus propios jefes y también durante una llamada con el jefe de Gabinete de la Casa Blanca.
Después se fue a las plantas. Habló con los equipos, participó de asambleas con los operarios y les repetía que todavía podían cumplir. Finalmente entregaron las vacunas.
La experiencia le quedó grabada menos por el resultado que por todo lo que ocurrió antes de llegar a él.
Dublín, Ryanair y dieciocho meses de incendios
En 2014 Novartis vendió su división de vacunas a GSK y Narasimhan quedó sin un lugar demasiado claro dentro de la nueva estructura. Lo enviaron al negocio de genéricos en Alemania. Cinco meses después lo pusieron al frente del desarrollo de medicamentos. Tres años más tarde le dijeron que iba a ser CEO.
Se enteró durante una reunión del directorio en Dublín. Salió a llamar a su esposa para contarle. Ella estaba en una reunión y le cortó.
Después fue al aeropuerto y quedó varado durante doce horas esperando un vuelo de Ryanair. Acababan de comunicarle que iba a dirigir una de las farmacéuticas más grandes del mundo y él estaba sentado en un aeropuerto esperando que saliera un vuelo de bajo costo.
La parte divertida de la historia terminó ahí.
Durante sus primeros seis meses al frente de Novartis aparecieron problemas por todos lados. Salió a la luz el contrato por 1,2 millones de dólares con la consultora de Michael Cohen, firmado antes de que él asumiera. La SEC y el Departamento de Justicia investigaban actuaciones de la compañía en Grecia. Había otra investigación por prácticas comerciales en Asia. Y en 2019 se sumó la FDA por datos manipulados vinculados con una terapia génica.
Su primera reacción, admite ahora, fue marcar una distancia: todo aquello había ocurrido antes de que él llegara al cargo.
Después entendió que era una defensa inútil. El CEO no administra solamente las decisiones que toma desde el día en que se sienta en el despacho. También hereda las anteriores, las buenas y las malas. Si la compañía estaba bajo su responsabilidad, los problemas también eran suyos.
De esos primeros meses le quedó, además, una manera bastante concreta de pensar el liderazgo. Alguien que dirige una organización grande, dice, tiene que funcionar como un amortiguador. Hay una cantidad de presión que necesariamente llega hasta arriba, pero no toda puede seguir bajando. Si cada problema, cada miedo y cada urgencia del CEO termina cayendo sobre los equipos, en algún momento la organización deja de funcionar bien.
Hay una parte de esa presión, sostiene, que simplemente viene con el puesto.
Diez mil puestos
La decisión más dura llegó durante la pandemia. Novartis eliminó más de 10.000 puestos, más del 10 % de su dotación.
Para Narasimhan no era una reestructuración vista desde lejos. Había hecho buena parte de su carrera dentro de la compañía y vivía en Basilea, una ciudad relativamente chica donde conocía incluso a padres de compañeros de colegio de sus hijos que trabajaban en Novartis.
Pasó mucho tiempo tratando de explicar por qué creía que había que hacerlo. La empresa iba a concentrarse en medicamentos innovadores, simplificar su estructura y recortar proyectos del pipeline que ya no encajaban con esa estrategia.
Con los años, los resultados de Novartis terminaron respaldando buena parte de aquel cambio. Narasimhan evita usar eso como una justificación retrospectiva. Cuando tomó la decisión, dice, no tenía manera de saber que iba a salir bien.
Por qué llora
Narasimhan dice que llora cada vez que uno de los medicamentos en los que trabaja Novartis supera la fase III de los ensayos clínicos.
No lo cuenta como una metáfora.
Algunos de esos programas llevan una década dentro de la compañía. Conoce a las personas que trabajan en ellos, sabe cuántas veces estuvieron cerca de fracasar y, sobre todo, sabe que la enorme mayoría de los fármacos que empiezan el camino nunca llegan hasta ese punto.
Cuando alguno lo consigue, deja de ser un proyecto dentro de un laboratorio y empieza a convertirse en una nueva forma de tratar una enfermedad.
Habla de Kisqali para cáncer de mama y de Pluvicto para cáncer de próstata, pero hay otro desarrollo que lo toca de una manera distinta: el primer medicamento nuevo contra la malaria en veinticinco años desarrollado por la compañía.
Narasimhan estuvo sentado en un hospital de Tanzania viendo morir chicos de malaria. Novartis lleva distribuidas 1.200 millones de dosis de Coartem. Para él, esa parte de la industria farmacéutica nunca terminó de convertirse únicamente en números.
Los tres filtros
Cuando tiene que decidir dónde poner dinero, gente y tiempo, Narasimhan vuelve siempre a tres preguntas. La primera es si aquello forma parte de la misión de Novartis. La segunda, si es consistente con los compromisos que la compañía asumió con las personas que dependen de ella. La tercera suele ser la más incómoda: si Novartis es realmente la empresa indicada para hacerlo.
Un medicamento contra un cáncer poco frecuente puede pasar perfectamente los primeros dos filtros y fracasar en el tercero. Quizás sea una gran terapia y tenga sentido desarrollarla, pero resulte demasiado pequeña para una empresa que factura alrededor de 60.000 millones de dólares. En ese caso, hay que sentarse con los científicos que trabajaron en ella y decirles que probablemente ese proyecto esté mejor en manos de una biotecnológica más chica.
Algo parecido ocurre con las adquisiciones. Cuando Narasimhan habla de los aproximadamente 9.000 millones de dólares pagados por The Medicines Company o de las compras por 4.400 y 2.100 millones de dos compañías especializadas en terapias con radioligandos, no se detiene tanto en cuánto podían sumar a las ventas.
Lo que mira es qué sabe hacer la empresa comprada que Novartis todavía no sabe hacer y cuánto ayuda esa capacidad a profundizar las áreas en las que decidió competir.
Mentalidad, movimiento, nutrición, descanso
Hace quince años que trabaja con un coach y ordena buena parte de su rutina alrededor de cuatro cosas.
La primera es la mentalidad: aprender a mirar sus propios pensamientos y emociones sin reaccionar automáticamente a ellos. La segunda es el movimiento. No le preocupa demasiado cuál, siempre que sea sostenido. La tercera es la nutrición, donde intenta hacerse una pregunta muy simple cada vez que come: si lo está haciendo para rendir o por placer. Las dos respuestas le parecen válidas. Comer sin saber por qué, no.
La cuarta es el descanso y últimamente se volvió la más importante. Lo llama la medicina definitiva.
No hay demasiado secreto en el método y él mismo reconoce que tampoco hay resultados rápidos. Lo difícil es repetir esas cuatro cosas durante años, justamente porque los beneficios aparecen mucho después de haber empezado.
Lo que viene
Su esposa tiene cuatro títulos de Harvard y también es CEO de una compañía farmacéutica. Narasimhan sospecha que deben ser la única pareja casada que dirige al mismo tiempo dos empresas públicas.
Cuando ella asumió su nuevo cargo, la organización familiar también cambió. Él tuvo que aprender a ocupar más seguido el lugar del padre que estaba a cargo de la casa y ahora dice que una de sus prioridades es acompañar a sus dos hijos mientras empiezan la universidad.
Sobre lo que hará él después de Novartis tiene muchas menos certezas.
Dice que un trabajo como el suyo solo puede hacerse poniendo el 200 o el 300 % y que todavía no sabe cuándo llegará el momento en que ya no quiera o no pueda sostenerlo de esa manera.
La pregunta sobre qué viene después lo incomoda. Y para alguien que tiene una anécdota lista para explicar casi cada decisión importante de su vida, llama la atención que esta vez no tenga una respuesta.
