El CEO de Airbnb se prepara para rediseñar la empresa alrededor de la inteligencia artificial, aunque parte de una idea incómoda: el software envejece rápido y una interfaz que hoy parece perfecta puede quedar vieja en diez años.
Las dos cosas parecen ir en direcciones opuestas, pero Chesky las ve como parte del mismo problema. Esa contradicción ayuda a entender cómo piensa uno de los pocos diseñadores que terminó al frente de una empresa del Fortune 500.
En diciembre de 2020, Airbnb salió a bolsa y llegó a valer US$100.000 millones. Pero Chesky recuerda que al día siguiente se sentía peor que antes.
Se despertó, se puso un jogging y se conectó a una reunión por Zoom. Era plena pandemia y, pese a todo lo que había pasado el día anterior, su rutina seguía igual. Ahí entendió que si una valuación de US$100.000 millones no cambiaba cómo se sentía, una de US$200.000 millones tampoco iba a hacerlo.
Tiempo después, el entonces cirujano general de Estados Unidos le preguntó cuál creía que era la principal causa de muerte en el país. Chesky respondió primero cáncer y después enfermedades cardíacas. La respuesta que recibió fue otra: la soledad.
Y ahí, dice, se dio cuenta de que llevaba años bastante solo y de que el trabajo se había convertido en una adicción.
Sin volante
En lo profesional, esa crisis había empezado antes y es una historia bastante conocida.
Hacia 2019, con siete mil empleados, Chesky se despertó un día y sintió que ya no reconocía la empresa que dirigía. Lo compara con manejar un auto sin volante: él decía izquierda y la compañía iba a la derecha. El problema no era que hubiera perdido el control; era que nadie lo tenía.
Después llegó la pandemia y Airbnb perdió el 80% del negocio en ocho semanas. Ahí dejó de dudar. Revisó absolutamente todo, trabajó cien horas por semana durante dos o tres años y no volvió a soltar.
De ahí salió lo que Paul Graham llamó modo fundador. Chesky lo explica así: al principio hay que estar muy encima del equipo y recién después ir soltando. Si delegás demasiado pronto, cuando querés corregir algo muchas veces ya es tarde.
Lo compara con aprender golf. Un instructor tiene que verte pegar cientos de veces antes de dejarte solo. Si aprendés mal desde el principio, después no alcanza con entender qué hacías mal: también hay que corregir todo lo que el cuerpo ya incorporó.
Al comienzo, aclara, la empresa entera lo detestó y todos pensaron que los estaba microgestionando. Los que no soportaron esa forma de trabajar terminaron yéndose.
Ahora dice que está entrando en otra etapa que todavía no sabe bien cómo llamar. Por ahora usa “modo fundador con IA”. Cree que va a ser todavía más intenso, porque puede acceder a información, análisis y respuestas casi en el momento.
Hasta ahora, ese modo fundador significaba unas treinta y cinco horas de reuniones por semana, casi siempre grupales, con toda la línea de mando presente y Chesky hablando al final. Era la forma que había encontrado para saber qué estaba pasando en la empresa. Con la IA, cree que buena parte de eso ya no va a tener que pasar por una reunión.
Donde más se juega es en los mandos medios. Chesky cree que el gerente que solo administra personas va a perder peso y que cada jefe tendrá que seguir haciendo parte del trabajo. Un gerente de ingeniería tiene que programar, uno de legales tiene que leer los fallos y uno de diseño, diseñar. Para Chesky, un jefe no puede limitarse a gestionar personas: tiene que seguir metido en el trabajo. Y suele poner un ejemplo bastante particular: la Iglesia católica lleva dos mil años funcionando con solo cuatro niveles jerárquicos.
Diez personas
La otra parte del método tiene resultados más concretos.
Chesky armó un equipo de diez o doce personas —diseñadores, ingenieros, un par de personas de producto y científicos de datos— y lo puso a mejorar una sola cosa: la conversión, es decir, cuánta gente que busca termina reservando. Lo manejó como si fuera una startup dentro de Airbnb. Primero se dedicaron a corregir lo que no funcionaba, después sumaron mejoras y recién al final se pusieron a replantear todo el recorrido del usuario.
El primer año, ese equipo generó unos US$200 millones adicionales. El segundo, entre US$400 y US$500 millones. Después repitieron la fórmula con los precios y con otros problemas concretos del negocio.
De ahí salió una regla que Chesky usa para lanzar cosas nuevas: primero uno, después diez y recién entonces muchos. Probar en un mercado, llevarlo a diez y, cuando funciona, escalarlo. Dice que tardó dieciséis años en sacar su segundo producto porque durante mucho tiempo intentó hacer lo contrario: lanzar de entrada en cien ciudades.
Detrás de esa idea hay algo que aprendió en Y Combinator: al principio importa más que cien personas realmente quieran el producto que conseguir la atención tibia de un millón. Su forma de explicarlo es simple: antes de intentar calentar un océano, hay que empezar por una bañera.
Si hay algo que Chesky hace distinto de muchos otros CEOs, es contratar gente.
No le convence la forma habitual de contratar. Dice que encargar una búsqueda, recibir cincuenta currículums, entrevistar a cinco personas y terminar eligiendo entre tres finalistas no necesariamente lleva al mejor candidato. Él prefiere conocer gente todo el tiempo, haya o no una vacante abierta, y preguntarle a cada persona quiénes son los tres mejores profesionales con los que trabajó. También propone hacer el camino al revés: si ves una publicidad extraordinaria, averiguá quién la hizo.
En Airbnb sigue participando directamente en la contratación de las primeras doscientas personas de la compañía. Él mismo admite que es una práctica poco habitual. Su día, de hecho, suele empezar y terminar con una llamada al equipo de recruiting. Le dedica dos o tres horas diarias.
Su lógica es bastante simple: si elegís bien a la gente desde el principio, después no hace falta estar encima todo el tiempo. Chesky afirma que los mejores casi no necesitan supervisión.
Ahora está tratando de responder otra pregunta: qué cosas van a seguir teniendo valor cuando la tecnología cambie todo lo demás.
Y ahí su propio oficio no sale tan bien parado. Chesky dice que los edificios envejecen bien, que incluso ganan carácter con los años.
El hardware envejece bastante mejor, pero con el software pasa lo contrario: una interfaz que hace diez años parecía excelente hoy puede verse completamente vieja.
Su conclusión es que la app de Airbnb no va a durar para siempre y que, con el tiempo, quizá las apps desaparezcan y sean reemplazadas por agentes. Lo que sí dura, dice, es la comunidad, la marca, los principios y la identidad. Por eso, en algún momento, le dijo a la empresa que no estaban construyendo un producto, sino una comunidad.
También reconoce el límite: por Airbnb pasan cerca de US$100.000 millones al año y mucha gente vive de esos ingresos. Probar cosas nuevas ahí no es lo mismo que hacerlo en un garaje, porque una mala decisión puede afectar a miles de personas. Por eso, Chesky prueba las ideas más arriesgadas en equipos aparte, donde pueden trabajar sin afectar el negocio principal. La pregunta es qué harían si tuvieran que crear Airbnb de nuevo desde cero.
La escalera mecánica
Hay una historia que Chesky suele contar para explicar esa idea.
De chico, en el shopping de su barrio, había una escalera mecánica que le parecía gigantesca, una de las más grandes del país. En su recuerdo era casi como el Obelisco. Años después volvió al mismo lugar y se sorprendió: era una escalera bastante común, mucho más chica de lo que había imaginado durante años.
Con el tiempo entendió que con la cima le había pasado algo parecido. Cuando estaba abajo, la veía a un kilómetro de distancia. Ahora que llegó, dice, se dio cuenta de que está unos centímetros más arriba que los demás.
