Cuando alguno de sus reportes directos llega con buenas noticias, el CEO de Intel lo interrumpe. Le explica que a él le interesan las malas. Después le detalla una escala de tres pasos que funciona como advertencia: si me contás el problema, es un problema nuestro; si no me lo contás, es tuyo; si me entero por el cliente, estás en serios aprietos.
Lip-Bu Tan viene repitiendo alguna versión de esa frase desde hace más de quince años, en dos compañías distintas a las que encontró en problemas. Detrás hay una observación bastante simple sobre cómo circula la información en las empresas grandes: las buenas noticias suben a la velocidad de la luz; las malas se arrastran. Buena parte de su manera de dirigir está pensada para corregir esa diferencia.
Lo que dijeron los clientes cuando les pidió una nota
La primera vez que lo aplicó a gran escala fue en 2009, recién nombrado al frente de Cadence, la empresa de software para diseño de chips. En lugar de anunciar un plan, se subió a un avión. Corea, Japón, China, Texas. A cada cliente le pidió lo mismo: que calificara a la compañía como proveedor. Las notas fueron malas.
Lo interesante no fue el resultado, sino lo que hizo después. Escuchó, prometió correcciones concretas y las cumplió. En un año, la relación cambió. Cadence dejó de ser simplemente un vendedor y empezó a ser tratada como un socio. Un competidor tardó bastante en entender qué había pasado y terminó admitiéndoselo: a sus proveedores los clientes los trataban como proveedores; a Cadence le abrían sus hojas de ruta a cinco y diez años. Ese acceso a información explica buena parte de la recuperación. Durante sus trece años como CEO, la acción duplicó su valor seis veces.
Puertas adentro funcionaba con la misma lógica. Cuando sus ejecutivos llegaban con lo que estaba saliendo bien, él pedía empezar por lo que no.
La misma escena, dieciséis años después
En Intel repitió el movimiento desde el primer día. Su cliente más grande le pidió cenar y llegó con una larga lista de reclamos. Tan sacó una libreta y empezó a anotar.
La respuesta que recibió fue menos un elogio que un diagnóstico de la gestión anterior: estaban contentos de que alguien tomara nota en lugar de darles una clase. Hoy esa relación es una de las alianzas centrales de la compañía.
Es el mismo manual que ya había aplicado antes, incluso durante el interinato con el que empezó todo. Su llegada a la conducción ejecutiva también había sido accidental. Tan era director de Cadence cuando la empresa se separó de su CEO en 2008 y quedó a cargo mientras una consultora buscaba un reemplazante. Se metió de lleno de todos modos. Dos semanas después, el presidente del directorio le pidió a la consultora que lo incluyera entre los candidatos. Otras dos semanas más tarde le dijo que dejara de buscar.
Un problema de ingeniería, incluso cuando el problema es el presidente
La formación de Tan explica bastante de su manera de pensar. Nació y creció en Malasia, donde estudió física. A los 19 años emigró a Estados Unidos y obtuvo un máster en ingeniería nuclear en el MIT. Después sumó un MBA en la Universidad de San Francisco y, a los 27, fundó Walden International, un fondo que apostó por los semiconductores cuando buena parte del capital de riesgo miraba hacia otro lado. Con los años respaldó a cientos de compañías estadounidenses, que generaron unos 50.000 empleos y cerca de US$400.000 millones de capitalización acumulada.
Esa forma de pensar apareció en uno de los episodios más incómodos de su primer año en Intel. Un jueves, a las cinco y media de la mañana, mientras se preparaba para su rutina de gimnasio y natación, el teléfono empezó a sonar sin parar: Donald Trump reclamaba públicamente su renuncia por un supuesto conflicto de intereses, sin dejar demasiado espacio para matices.
Tan trató de sacarse a sí mismo de la ecuación. No necesitaba el puesto y, según dice, lo había aceptado para arreglar la empresa. A partir de ahí abordó el problema como cualquier otra falla que había que resolver. Primer punto de la agenda: conseguir una reunión.
Recurrió a cuatro amigos con llegada a la Casa Blanca y el lunes fue recibido. Contó su historia, recordó que la recuperación de Cadence había ocurrido durante el primer mandato de Trump y ofreció una consigna hecha a medida para el segundo: hacer que Intel volviera a ser grande. Cuando le preguntaron cómo pensaba conseguir lo que otros no habían podido, resumió su plan. Lo invitaron a volver el viernes siguiente. El gobierno quería el 10% de la compañía.
Tan defiende esa participación estatal sin darle demasiadas vueltas. TSMC nació con el gobierno taiwanés entre sus accionistas, y modelos parecidos existen en Japón y Singapur. Para él, se trata de infraestructura, no de una excepción.
Primero el balance, porque nadie quería sumarse
La primera prioridad en Intel parece financiera, pero en realidad también tenía que ver con conseguir gente. Tan dedicó los primeros seis meses a sanear un balance que estaba en mal estado porque descubrió que, sin hacerlo, no podía reclutar. Los mejores candidatos le decían que no: desde afuera, Intel parecía una empresa quebrada. Después de levantar US$20.000 millones, esas conversaciones empezaron a cambiar.
Con eso encaminado, apareció una lista larga y poco espectacular de tareas. Simplificar una línea de productos que se había vuelto inmanejable. Rediseñar la metodología de diseño de chips porque el exceso de chiplets demoraba la respuesta al cliente. Recuperar terreno perdido en centros de datos y volver a incorporar prestaciones que se habían dejado de lado sin una buena razón, como el multihilo. Y pasar de vender silicio a ofrecer una plataforma completa, porque los clientes ya no piden solamente un chip: quieren el rack entero y, detrás, la capa de software.
En fabricación de vanguardia, su argumento parte de un número: el 97% del silicio de alto rendimiento del mundo sale de una sola empresa, fuera de Estados Unidos. Intel es la única que, según Tan, puede diseñar y fabricar enteramente dentro del país. Pero también advierte que tener la tecnología no alcanza.
La fundición es, sobre todo, un negocio de confianza. Un cliente apuesta miles de millones de dólares de facturación a que las obleas van a salir bien. Construir esa confianza, calcula, no se consigue de una vez: hacen falta unos cien pasos.
Cómo hablarle a un agente
La misma lógica aparece cuando le preguntan por inteligencia artificial. Tan cree que su impacto será diez veces mayor que el de internet y no piensa que haya demasiada expectativa en el corto plazo. Pero la reflexión que mejor muestra cómo lo piensa es mucho más doméstica.
Tiene tres nietos de entre tres y cinco años y estuvo hablando con su hijo y su nuera sobre cómo prepararlos para lo que van a encontrar dentro de veinte o treinta años. La conclusión no fue elegir una carrera técnica. Para él, lo importante será aprender a comunicarse con agentes y trabajadores digitales, saber coordinarlos y tener criterio para decidir. Otra vez aparece la misma idea: escuchar bien y saber qué preguntar.
A los 66 años, después de que varios amigos le recomendaran no aceptar el puesto —“la gente solo recuerda la última”, le advirtieron—, Tan dejó claro desde el principio que esto no iba a ser una recuperación de un año. Calcula al menos cinco. Define el actual como el año de la ejecución y recién proyecta crecimiento para el próximo, después de un lustro de números planos o en caída.
Antes de aceptar todavía le faltaba una negociación. Era la doméstica. El permiso llegó durante su aniversario número 44 de casamiento, cuando su mujer finalmente le dijo que lo hiciera.
