Durante tres años, Julián Colombo cruzó el Atlántico unas cincuenta veces por año, ida y vuelta. Salía de San Pablo los domingos al mediodía y volvía de Madrid los jueves a la noche. Los viernes eran su único día normal: el día en que podía ir a buscar a su hijo al colegio.
Un viernes, el nene de seis años subió al auto eufórico. Tenía una noticia buenísima.
«El papá de Dudu trabaja en un banco, pero ese banco está en Brasil. Entonces lo puede venir a buscar todos los días».
Ahí, cuenta Colombo, hizo el checkout emocional. Tardó trece meses más en concretarlo.
Cuando lo hizo, lo hizo rápido. Un jueves se despidió del banco en Madrid, después de dos décadas. El viernes abrió una compañía en Estados Unidos y depositó su única inversión: 100 dólares. El lunes estaba en Panamá, hablando ocho horas con Max Harari, dueño de Credicorp Bank, un hombre al que no conocía personalmente. Salió con un cheque de 5,2 millones de dólares en licencias anticipadas de un producto que todavía no existía.
A la mañana tenía una compañía sin plata. A la tarde, una plata sin compañía.
De la sucursal al comité de dirección
Colombo estudió Economía y Periodismo. Quería ser el tipo que explica economía en la tele. Para compatibilizar las dos carreras, a los 22 años tomó el trabajo más accesible que encontró: asistente comercial en una sucursal del Banco Río, en Florida y Lavalle. El puesto más bajo que había.
No todo le salía igual de bien. Como suplente de caja fue, se ríe, campeón sudamericano de contar lento los billetes: a una clienta que vino a retirar su plazo fijo le terminó de pagar con dos días más de intereses.
Pasaron dos cosas que no esperaba. Se enamoró del banco y el banco le correspondió.
La plata, en su casa de clase media, era un tema distante. A los 25 años llamó a su padre —profesor universitario, el primer contador de la familia— para contarle un descubrimiento: en los bancos existía algo llamado bono, una remuneración además del sueldo. Su padre pensó que le hablaba de dividendos. Décadas después, tras veinte años de expatriado, esos bonos fueron el componente central de su patrimonio.
De la sucursal pasó a riesgos, justo cuando llegaba el credit scoring. En 2001, con poco más de 25 años, le tocó el corralito desde adentro: mañanas enteras interpretando resoluciones del Banco Central para saber cómo abrir al día siguiente.
Después, el Santander —que había comprado el Río— lo llevó a España para ayudar a construir una marca única. Trabajó en 14 países, vivió en seis y llegó al comité de dirección comercial del grupo siendo el único que había empezado en una sucursal. Su último sueldo fue 131 veces el primero.
En el camino, destinado tres veces a la casa matriz, escribió en 2010 un paper que llamó Cognitive Banking. Era demasiado teórico: al mundo le faltaban capacidad de cómputo e inteligencia artificial generativa. Lo guardó.
El quiebre
El 10 de septiembre de 2014 murió Emilio Botín. Colombo entendió en ese momento que su sueño —ser CEO del grupo habiendo empezado en una sucursal— no iba a ocurrir.
Salesforce intentó contratarlo. En una reunión en San Francisco le dijeron que debería irse del banco y hacer ese software para todos los bancos del mundo. En el vuelo de regreso decidió dos cosas: que se iba y que lo iba a hacer solo.
El banco le ofrecía otra salida. Si llegaba a los 50, podía prejubilarse con el 70% de su sueldo de por vida. Tenía 44. Le faltaban seis años.
No los esperó.
Una empresa remota antes de lo remoto
Después de años lejos de su casa, Colombo decidió que su compañía no iba a repetir el esquema: nadie de su equipo perdería dos horas en el tránsito y todos podrían ir al médico con sus hijos o a un acto escolar. Armó una empresa remota cuando el formato casi no existía. Un banco digital llegó a decirle que no podía comprarle a «una empresa fantasma», porque debía auditar oficinas y su gente trabajaba desde las casas. Dieciocho meses después, en plena pandemia, esa misma entidad lo invitó a dar una charla sobre cómo administrar una empresa moderna.
Hoy su oficina ocupa los pisos superiores de su casa en San Pablo. Trabaja hasta las once de la noche, pero a las seis baja a cenar con su mujer y sus tres hijos, nacidos en España, Chile y Brasil. En ocho años, cuenta, pasó solo tres fines de semana fuera de su casa.
La industria de los milagros
El primer día, N5 era un rompecabezas administrativo: residencia fiscal en España, compañía en Estados Unidos, cliente en Panamá, casa en Brasil, primer empleado en Argentina. A los seis meses tenía clientes en Inglaterra, Estados Unidos, España y Brasil. Las ventas B2B, dice, son como un frasco de aceitunas: sacás una y caen todas.
En aquellas ocho horas con Harari, Colombo hizo una promesa: en cinco años iba a tener entre sus inversores a bancos como Citi y JPMorgan, y como clientes a algunas de las compañías más grandes del mundo. También le aseguró que cada vez que contara la historia de N5 iba a decir que Credicorp, el mejor banco de Panamá, los apoyó cuando era difícil hacerlo. Las tres cosas se cumplieron.
Hoy N5 hace software para instituciones financieras y tiene entre sus clientes a Mastercard, Santander e Itaú, además de siete de los diez bancos más grandes de Latinoamérica. Entre sus inversores hay bancos como Citi y JPMorgan. El 97% de sus ingresos viene de afuera de Argentina.
Su tesis nació del dolor: los bancos no sufren falta de software, sino exceso. Entropía tecnológica, la llama. El Santander llegó a tener 72.000 programas de software activos en su inventario y un banco típico gasta el 91% de su presupuesto de tecnología en mantener el avión volando. Un cliente eliminó 14 proveedores y 29 productos con su plataforma.
La compañía también se aplicó la receta a sí misma: con inteligencia artificial pasó de 323 empleados a poco más de 150, repartidos en 18 países, mientras sigue creciendo.
El paper guardado en 2010 también encontró su momento. Cuando aparecieron la capacidad de cómputo y la inteligencia artificial generativa, N5 era la compañía mejor preparada para construir lo que Colombo llama un banquero autónomo: un sistema capaz de administrar una cartera, asignar capital, negociar riesgos y determinar precios.
Colombo dice que puso 100 dólares en una empresa que hoy vale 100 millones, el mejor múltiplo de todos los fondos del mundo. Y que le falta el 90% del camino para ser unicornio.
Insiste en que las dos cosas son verdad y en decirlas siempre juntas.
