Gastón Taratuta fue a las Bahamas para escuchar una oferta por su empresa y terminó rechazándola. Era 2021, las restricciones de viaje complicaban reunirse en Europa y los representantes de un fondo llegaron en avión privado. Él viajó desde Miami.
Le ofrecían US$400 millones por su participación. Si aceptaba la oferta, Taratuta se retiraba del negocio y la operación latinoamericana quedaba a cargo de su socio. En algún momento de la conversación le dijeron “vos que te querés ir”. Taratuta cuenta que nunca había planteado irse.
Meses después acordó otra operación: CVC Capital Partners compró el 23% de la compañía por unos US$470 millones, con una valuación cercana a US$2.000 millones. Esta vez se quedó.
Taratuta es fundador y CEO de Aleph, la empresa que representa a plataformas digitales en mercados donde necesitan un socio local para vender publicidad y cobrar. Trabaja con compañías como X, TikTok, Meta, Spotify y Snapchat, entre otras. Según sus cifras, opera en más de 130 mercados, administra alrededor de US$4.000 millones entre publicidad y pagos y tiene cerca de 1.600 empleados, unos doscientos en la Argentina.
El negocio empezó en 2005 con US$5.000 propios. Taratuta sostiene que dio ganancias desde el tercer mes.
Quince billetes de veinte
Recuerda la fecha de su llegada a Miami: 27 de marzo de 1996. También la hora. Aterrizó a las diez de la mañana y a la una ya estaba trabajando.
Llevaba US$300. Cuando lo cuenta, aclara que eran quince billetes de veinte. Los llevaba dentro de un folio; repartidos así, daban la impresión de ser más plata.
Nació en Núñez en 1972 y es hincha de Racing. Se fue a Estados Unidos con la sensación de que en la Argentina le costaba ordenar su futuro. Cursó un MBA en Florida International University mientras trabajaba y pagaba las cuotas como podía. Sus jornadas empezaban a las ocho de la mañana y terminaban cerca de las once de la noche.
Por entonces vendía amplificadores Yamaha. Un ejecutivo de la marca le hizo notar que ofrecía equipos baratos aunque tenía un catálogo con productos mucho más caros. Le preguntó cuánto dinero llevaba encima, le dio un billete de cien dólares y le pidió que lo tocara cada vez que hablara con un cliente. Taratuta recuerda la escena como una lección sobre sus propios límites al vender.
El ingreso al negocio digital llegó mientras revisaba Yahoo Mail. Vio un aviso de Monster.com: Universo Online, el portal brasileño conocido como UOL, buscaba una persona para desarrollar comercio electrónico.
La entrevista no venía bien hasta que reconoció un apellido. Preguntó si el entrevistador tenía un familiar que hubiera ido al Sholem, su colegio. Era su hermano. Después le preguntaron cuánto sabía de marketing digital. Respondió que nada y, según recuerda, eso fue precisamente lo que terminó de convencerlos.
Un despido con clientes incluidos
Después de los atentados del 11 de septiembre, UOL le planteó dos opciones: quedarse sin trabajo o mudarse a Brasil. Se instaló en San Pablo con su mujer y su hija recién nacida. Con el tiempo llegó a presidir la operación internacional de la compañía.
Años después recibió otra llamada de su jefe. Estaba despedido, pero le proponían continuar por su cuenta con la representación del grupo fuera de Brasil. Podía llevarse la cartera de clientes que había construido.
Pidió seis meses para organizarse. Le dieron hasta el mes siguiente, cuando dejarían de pagarle el sueldo.
Así nació Internet Media Services, IMS, que abrió el 5 de febrero de 2005. Taratuta puso US$5.000 y repartió dos participaciones: un 3% para su secretaria y otro 3% para su abogado. Quería que siguieran trabajando con él.
Con los años cedió cerca del 40% de la empresa para incorporar socios y talento. Dice que prefería tener una parte menor de una compañía que pudiera crecer.
La primera orden de publicidad fue por US$3.000. Fue a buscarla un viernes a la tarde y le pidieron que volviera el lunes. Se quedó esperando hasta conseguirla. Para el tercer mes, cuenta, los ingresos ya alcanzaban para cubrir los gastos y dejar una ganancia.
Cómo consiguió a las plataformas
En 2010 recibió una llamada de Netflix. Un ejecutivo había buscado información sobre marketing digital en América Latina y encontró un evento organizado por IMS.
La conversación siguió en Los Gatos, California. Netflix preparaba su expansión internacional y quería entender la región. IMS terminó trabajando en su llegada a América Latina, un mercado con diferencias de conectividad, medios de pago e impuestos que había que resolver país por país.
En esa etapa se incorporó Ignacio Vidaguren, que venía de Mercado Libre y antes había trabajado en McKinsey. Taratuta dice que le llevó un año convencerlo. Se convirtió en su socio.
La relación con Twitter surgió de otra iniciativa. IMS había organizado una capacitación para clientes en Stanford y sumó visitas a empresas. Uno de los contactos de ese viaje abrió la conversación sobre representar a la plataforma en América Latina.
Competían con Fox, que podía ofrecer una garantía de ingresos por tres años. Taratuta llevó otra propuesta: enseñarles a los principales anunciantes de cada mercado cómo usar Twitter para hacer publicidad.
Según cuenta, a las 48 horas les dieron la representación. Después llegaron acuerdos con Waze, Snapchat, Spotify y LinkedIn.
Al explicar qué busca en un negocio, menciona mercados que crecen rápido, clientes que necesitan aprender y un producto que no se consiga en cualquier lado. La capacitación de anunciantes terminó siendo parte del servicio que ofrecía a las plataformas.
Vender y volver a comprar
En 2015, Sony adquirió el 51% de IMS con una valuación cercana a US$100 millones. La empresa facturaba alrededor de esa misma cifra y tenía entre US$12 millones y US$13 millones de EBITDA.
Taratuta empezó a buscar negocios fuera de América Latina. Conocía a las empresas que hacían en Europa, Medio Oriente y África un trabajo parecido al suyo: coincidían en reuniones de las plataformas y compartían problemas.
Para 2019 quería que Sony comprara el resto de su participación. Como la operación no avanzó, él y sus socios decidieron recomprarle a Sony.
El momento fue complicado. En marzo de 2020, mientras ajustaban presupuestos y salarios por la pandemia, avanzaron con esa recompra y con una operación sobre su socio europeo. Negociaron plazos de pago para poder afrontar ambas decisiones.
Más adelante evaluaron salir a Bolsa. Trabajaron con JP Morgan, Goldman Sachs y Citi, y reservaron el símbolo ALP. La oferta pública no llegó a concretarse: se cruzaron cambios en el mercado, la guerra, la suba de tasas y dificultades con los requisitos de auditoría.
En ese proceso también negociaron con fondos privados. CVC terminó entrando con la operación de US$470 millones. Mercado Libre invirtió US$25 millones y se sumaron Twitter y Snapchat. Taratuta quería que algunas de las plataformas con las que trabajaba también fueran accionistas.
El nombre que le quedó chico
El cambio de IMS a Aleph llegó en 2022. Taratuta cuenta que una entrevista laboral lo hizo pensar en cómo los veían desde afuera: un candidato argentino creía que la compañía seguía limitada a América Latina.
Eligió Aleph, la primera letra del alfabeto hebreo, con una referencia al cuento de Borges. También le encontró una ventaja práctica: aparecer primero en los listados alfabéticos.
Ese año ganó en Mónaco el EY World Entrepreneur Of The Year y se convirtió en el primer argentino en recibir el premio.
La expansión continuó hacia los pagos. En octubre de 2024 compró el control de Localpayment, una procesadora latinoamericana con la que llevaba tres años negociando. Según Taratuta, esa actividad llegó a facturar tanto como la publicidad.
La Argentina vista desde afuera
Aunque vive en el exterior desde hace décadas, sigue hablando del país y de las dificultades para hacer negocios. Señala la convivencia de dos monedas, la debilidad institucional, los problemas de integración federal y la falta de continuidad en las políticas económicas.
Le preocupa especialmente la concentración de actividad y conexiones en Buenos Aires. Cuando habla de federalismo, pone el ejemplo de las rutas aéreas: lo difícil que resulta viajar entre provincias sin pasar por la capital. Para él, esa desconexión también limita las relaciones comerciales.
Su propuesta pasa por exportar más. Ve posibilidades en los servicios, el conocimiento del inglés y la cercanía horaria con Estados Unidos. Cree que muchas empresas podrían buscar clientes afuera antes de lo que imaginan.
En un encuentro de Endeavor en Córdoba, alguien le presentó un proyecto pensado para esa provincia. Taratuta respondió con una comparación: la pista era demasiado corta para el avión que quería hacer volar. Su propia empresa había empezado representando a un grupo brasileño fuera de su país. Años después, seguía buscando dónde más podía vender.
