Hay una frase que en Spotify no se puede decir durante la reunión más importante de la semana: “sigamos esto por fuera”.
La reunión se llama E-Team, se hace los martes, dura unas tres horas y reúne a catorce personas. Ahí están los responsables de marketing, publicidad, suscripciones, producto, tecnología, contenido y el resto de las áreas grandes de la compañía.
La prohibición apareció después de años de repetir siempre la misma escena. Alguien planteaba un problema, explicaba que dependía de otra persona que no estaba en la sala y proponía resolverlo después. Muchas veces ese “después” no llegaba.
La solución fue bastante poco sofisticada: sentar a todos juntos.
Si un lanzamiento está trabado porque falta cerrar una licencia, la persona que maneja licencias está ahí. Se habla en ese momento.
Gustav Söderström sabe que es caro. Son catorce ejecutivos durante tres horas todas las semanas y buena parte de lo que se discute no le sirve a cada uno en ese instante. Igual lo defiende.
Dice que el beneficio aparece más tarde. Alguien puede pasar cuarenta minutos escuchando una discusión sobre publicidad que hoy no le toca, pero dentro de un año quizá tenga que tomar una decisión de producto entendiendo de dónde sale la plata.
Para Söderström, ese tiempo no se pierde.
Es una manera de conseguir que catorce personas conozcan bastante más que su propia área.
Desde comienzos de 2026 comparte el cargo de CEO de Spotify con Alex Norström. La plataforma tiene más de 760 millones de usuarios en 180 países. Söderström tiene 50 años, estudió Ingeniería Eléctrica en el KTH de Estocolmo, practica jiu-jitsu y lleva dieciocho años dentro de la compañía.
Dieciocho años en la misma empresa
Antes de Spotify ya había fundado y vendido compañías.
Una de ellas, dedicada a software para comunidades móviles, terminó en manos de Yahoo en 2006. Más tarde cofundó otra vinculada con realidad aumentada que fue comprada por la división Oculus de Facebook.
De Yahoo recuerda algo bastante menos glamoroso.
Durante un tiempo creyó que no había aprendido demasiado ahí. Después cambió de opinión. Aprendió bastante sobre lo que no quería repetir.
Había cuatro CEOs en dos años y medio, ejecutivos que se peleaban entre ellos y áreas que retenían información como si compartirla fuera perder poder.
Salió convencido de que no quería volver a trabajar en una empresa grande.
Después entró a Spotify.
Eran unas treinta personas.
Poco después, la compañía estaba preparando su llegada a Estados Unidos y necesitaba una integración profunda con Facebook. Daniel Ek mandó a Söderström, que acababa de entrar, a reunirse con Mark Zuckerberg y cerrar el acuerdo.
A él le llamó la atención la confianza.
Llevaba muy poco tiempo en la empresa y ya lo estaban mandando a negociar algo importante.
Cuando intenta explicar por qué terminó quedándose dieciocho años vuelve a esa escena. Dice que en Spotify pudo cambiar de trabajo muchas veces sin tener que cambiar de compañía.
La sucesión de Ek se hizo con una lógica parecida.
Tres años antes del traspaso, Söderström y Norström fueron nombrados co-presidentes. Primero empezaron a manejar la operación diaria. Después la semanal. Después la mensual.
Cuando finalmente asumieron como co-CEOs, ya llevaban tiempo administrando el negocio completo, incluidos el estado de resultados y el balance.
Lo nuevo era otra cosa: hablar con gobiernos, enfrentar a la prensa y ocupar el lugar público que durante años había tenido Ek.
Los seis meses que Spotify creyó que tenía
En 2015 Apple lanzó Apple Music, compró Beats y sumó a Jimmy Iovine y Dr. Dre.
Dentro de Spotify, según cuenta Söderström, hicieron una cuenta bastante brutal: tenían seis meses antes de que Apple los liquidara.
Spotify era todavía una empresa sueca relativamente chica y se consideraba, sobre todo, buena haciendo producto. De golpe tenía enfrente a Apple, probablemente la compañía de producto que más admiraban.
No la pasaron bien.
Pero sobrevivieron.
Söderström cree que parte de la explicación estuvo en haber elegido desde el principio algunas cosas que Apple probablemente no iba a hacer igual.
La primera fue el modelo gratuito con publicidad. Spotify apostó a que Apple nunca iba a tener demasiado interés en hacer bien ese negocio.
La segunda fue la personalización. En aquel momento Apple mostraba bastante más desconfianza hacia el uso intensivo de datos, mientras Spotify estaba convencida de que recomendar mejor iba a ser cada vez más importante.
La tercera fue estar en todas partes.
Spotify quería funcionar bien en un teléfono Android, un televisor Samsung, un auto o cualquier otro dispositivo. Pensaban que Apple siempre tendría algún incentivo para privilegiar su propio ecosistema.
Diez años después, Söderström cree que las tres apuestas funcionaron.
También acepta que había una diferencia bastante más sencilla entre ambas compañías: Spotify se jugaba la vida.
Para Apple, Apple Music era un producto más. Para Spotify, si aquello salía mal, no había otra empresa detrás.
Una métrica que intenta medir arrepentimiento
Desde hace años Spotify trabaja internamente con una idea que llama No Regrets.
La pregunta no es solamente cuánto tiempo pasa una persona dentro de la plataforma. También quieren saber cómo se siente después de haberlo pasado ahí.
La idea salió de una encuesta que Spotify encargó a una empresa externa. Los usuarios respondían de manera anónima, sin saber quién estaba detrás del estudio, y comparaban distintas plataformas: Spotify, YouTube, Apple Music, Amazon y TikTok, entre otras.
Les preguntaban si valoraban el tiempo que habían pasado ahí y cuánto de ese tiempo, mirando hacia atrás, preferirían haber usado de otra manera.
Spotify salió bien parada. Entre los usuarios de generación Z, cerca del 90 % decía valorar el tiempo que pasaba en la plataforma.
Lo que sorprendió a Söderström fue el resto.
En algunas plataformas grandes, los jóvenes decían lamentar el 60 % o más del tiempo que habían pasado ahí.
Él suponía algo bastante básico: si alguien seguía usando una aplicación era porque quería estar ahí.
Cuando les preguntaron, muchos dijeron otra cosa. Sentían que no podían salir.
Eso terminó afectando decisiones de producto.
Cuando los podcasts empezaron a incorporar video, por ejemplo, varios padres se quejaron. Habían dejado que sus hijos usaran Spotify para escuchar música y de pronto tenían una pantalla más.
La empresa agregó una opción para apagar por completo el video, incluso para usuarios gratuitos.
Eso baja uso.
Söderström lo sabe.
Pero también dice que el negocio de Spotify permite tomar una decisión así porque casi el 90 % de los ingresos viene de suscripciones.
Un usuario que paga todos los meses no necesariamente paga porque pasó más horas dentro de la aplicación. Paga porque sintió que el servicio valía la pena.
Por eso Spotify mira mucho cuántas veces vuelve alguien durante el mes y no solamente cuántos minutos acumula.
Söderström se burla un poco de la obsesión por el engagement: si el objetivo fuera únicamente conseguir que alguien pase más tiempo, estar atrapado en un embotellamiento sería un producto espectacular.
Un modelo que intenta aprender el gusto
Söderström leyó Attention Is All You Need, el paper de 2017 que terminó siendo fundamental para los modelos de lenguaje actuales, a los pocos días de que apareciera.
Después empezó a hablar del tema con cualquiera que quisiera escucharlo.
Spotify comenzó a invertir cuando todavía no estaba demasiado claro para qué iba a servir todo eso.
Una de las compras fue Sonantic, una empresa especializada en generación de voz. En ese momento ya se podía imaginar que producir voz artificial barata a gran escala iba a ser útil, aunque los modelos todavía no fueran suficientemente buenos para escribir el contenido que esa voz iba a leer.
Söderström describe esa forma de invertir como tratar de interceptar una curva antes de que llegue.
Ahora una de las apuestas de Spotify es lo que llama un modelo de gusto.
Un modelo de lenguaje recibe cantidades enormes de texto y aprende qué palabra probablemente viene después. Spotify intenta hacer algo parecido, pero con secuencias de escucha.
En vez de palabras, canciones.
Con billones de esas secuencias, el sistema intenta aprender qué podría querer escuchar una persona después.
La diferencia respecto de los sistemas de recomendación anteriores es que ahora se puede conversar con el modelo.
Una de las funciones surgidas de ese trabajo muestra al usuario cómo Spotify cree que son sus gustos y permite corregirlo.
Uno puede decirle, por ejemplo, que últimamente escucha electrónica pero que en realidad quiere volver a la música clásica.
Y el sistema puede tomar esa indicación.
Para Söderström, esa capacidad importa porque la inteligencia artificial puede llevar para dos lados.
Puede servir para construir un algoritmo cada vez más difícil de abandonar.
O puede usarse para que la persona tenga un poco más de control sobre lo que el algoritmo hace con ella.
Él intenta aplicar eso también fuera de Spotify.
Se armó un agente que todos los días le prepara un informe en audio con temas que le interesan. Le pidió que elimine rage bait, clickbait y política.
Conoce bastante bien su propia debilidad: los videos de peleas de tránsito.
Puede quedarse mirándolos durante horas.
Así que directamente le pidió al sistema que no se los muestre.
A esa idea la llama medios premeditados: decidir qué querés consumir antes de que la plataforma te lo ponga enfrente.
Lo que más le preocupa no es otra plataforma
Cuando piensa en los próximos años, Söderström no habla demasiado de Apple, YouTube o TikTok.
Lo que más le preocupa es saber en qué momento del ciclo tecnológico están.
Dice que hay períodos largos en los que el mundo cambia poco y alcanza con proyectar lo que ya está ocurriendo.
En 2015, por ejemplo, alguien podía imaginar bastante bien la década siguiente simplemente suponiendo más teléfonos móviles, más suscripciones y más consumo digital.
Si hubiera hecho el mismo ejercicio en 2005, se habría perdido el smartphone.
Y con el smartphone, prácticamente todo lo que vino después.
Söderström cree que ahora están más cerca de 2005 que de 2015.
Eso vuelve mucho más difícil planificar.
Pero también le gusta por otra razón.
En los momentos estables, las posiciones de mercado tienden a moverse poco. Spotify, dice, ganó más terreno cuando las reglas estaban cambiando.
Por eso, frente a una etapa en la que nadie sabe demasiado bien cómo va a quedar armado el mercado, su respuesta es bastante simple:
tratar de llegar primero.
