Tomó GE cuando valía 96.000 millones de dólares y estaba al borde del abismo. Hoy las tres compañías que salieron de ahí suman 689.000 millones. Su forma de trabajar, sin embargo, viene de mucho antes: de un pequeño taller familiar en Maryland.
Larry Culp todavía guarda el libro de sueldos del taller de su abuelo. Era un negocio de soldadura y mecanizado fundado en 1938 en Silver Spring, Maryland, que llegó a tener una docena de empleados y que después manejaron sus padres. Culp dice que conserva ese registro porque aquellos números, aunque hoy parezcan chicos, eran el ingreso de familias enteras.
Esa historia ayuda a entender una decisión que tomó en 1990 y que, entre sus compañeros de Harvard Business School, no parecía demasiado lógica. La mayoría de los recién graduados buscaba entrar a una consultora o a un banco de inversión. Culp eligió una empresa industrial.
Entró a Danaher, que por entonces fabricaba herramientas de mano. Tres años después ya estaba a cargo de su primer negocio, una compañía que producía medidores para tanques de estaciones de servicio. Fue pasando por unidades cada vez más grandes hasta que, en 2001, con 38 años, se convirtió en CEO del grupo.
Se quedó trece años. Durante ese período, Danaher multiplicó por cinco tanto sus ventas como su valor de mercado. Cuando dejó la compañía en 2014, pasó un tiempo dando clases en Harvard Business School.
En abril de 2018 entró al directorio de General Electric. Seis meses después lo nombraron CEO. Era el primer ejecutivo llegado desde afuera que ocupaba el puesto en los 126 años de historia de GE.
La empresa que recibió tenía una deuda enorme, una estructura corporativa que se había vuelto difícil de sostener y una capitalización de mercado que había caído hasta los 96.000 millones de dólares. Culp empezó vendiendo activos, bajando deuda y achicando la sede central. Con los años terminó tomando una decisión mucho más grande: separar GE.
GE HealthCare salió a bolsa como compañía independiente en enero de 2023. GE Vernova, que reúne los negocios de energía, lo hizo en abril de 2024. Lo que quedó bajo su conducción fue GE Aerospace, con unos 57.000 empleados y una base instalada de cerca de 80.000 motores comerciales y militares.
Hoy, sumadas, las tres compañías valen alrededor de 689.000 millones de dólares.
El laboratorio que vuela
En la feria aeronáutica de Farnborough, Culp dio entrevistas con un Boeing 747-400 de GE Aerospace detrás.
No era el avión corporativo.
Ese 747 es uno de los bancos de pruebas volantes de la compañía. GE lo usa para montar motores experimentales y probarlos en condiciones reales antes de que lleguen a una aerolínea o a un fabricante.
Llevarlo a Farnborough tenía también algo de mensaje. En una industria donde buena parte de la conversación está puesta en cuál será el avión de la próxima década, Culp quería mostrar cuánto trabajo sigue habiendo detrás de cosas bastante menos futuristas: que un motor sea seguro, confiable y pueda volar miles de horas.
Aunque el avión está preparado para probar motores grandes, de fuselaje ancho, también puede adaptarse a otros desarrollos. Entre ellos, los que GE está preparando para la próxima generación de aviones de pasillo único.
Vendidos hasta la década de 2030
Farnborough también dejó pedidos. Muchos.
Culp dijo que fue la mejor feria de su carrera en términos de volumen. El anuncio más grande fue un acuerdo plurianual con IndiGo, la aerolínea india, por más de mil motores.
La pregunta inmediata fue si GE Aerospace iba a necesitar comprar más máquinas y ampliar fábricas para poder cumplir.
Culp corrigió un poco la idea. La compañía no empezó a prepararse después de la feria. Lleva años invirtiendo en sus plantas y en proveedores porque el aumento de producción que tiene por delante no depende de un pedido puntual. Se extiende durante varios años y cruza aviación comercial y defensa.
La frase que usa para resumirlo es sencilla: están vendidos hasta comienzos de la década de 2030.
En el primer semestre, las entregas de motores aumentaron más de 30 % frente al año anterior. Al mismo tiempo, los proveedores que más limitaban el ritmo de producción llevan nueve trimestres seguidos creciendo a tasas secuenciales de dos dígitos.
Para Culp, eso importa porque indica que no solo GE está invirtiendo. También lo están haciendo las empresas que tienen que entregar las piezas para que esos motores puedan salir.
No espera que ese crecimiento del 30 % se repita indefinidamente. La cuenta que hace es más concreta: el segundo semestre tiene que producir más que el primero, y 2027 más que 2026.
La cadena de suministro no se arregla comprándola
Cuando le preguntan si GE va a tener que financiar o comprar proveedores para asegurar las entregas, Culp no da una sola respuesta.
Parte de la capacidad nueva va a salir de inversiones dentro de la propia compañía. Otra parte, de trabajar directamente con proveedores para mejorar sus operaciones. Y en algunos casos habrá adquisiciones. GE Aerospace ya compró varias empresas chicas que, según él, podían funcionar mejor integradas al grupo.
Pero Culp insiste en que comprar una compañía no resuelve por sí mismo un cuello de botella.
Primero hay que saber qué está frenando la producción.
Puede ser una máquina, un proceso mal organizado, falta de personal, una pieza que tarda demasiado o una decisión que nadie toma. Si el problema se puede resolver trabajando con el proveedor, no hace falta ser dueño. Y si se compra la empresa sin entender dónde está la traba, ser dueño tampoco sirve demasiado.
Qué pasa cuando sube el petróleo
El precio del petróleo deja a GE Aerospace en una posición algo extraña.
Cuando el combustible se encarece, las aerolíneas tienen más razones para reemplazar aviones viejos por modelos nuevos que consumen menos. Eso beneficia a Boeing y Airbus y, por extensión, aumenta la demanda de motores nuevos.
Pero hay otra cara. Si esas mismas aerolíneas retiran antes los aviones antiguos, GE pierde años de mantenimiento y venta de repuestos sobre motores que ya están en servicio. Y la posventa es una parte muy importante del negocio.
Culp empieza su respuesta con una frase que repite bastante: si algo es bueno para Boeing o Airbus, también es bueno para GE.
Después agrega algo que considera más importante que el precio del crudo: cuánto quiere volar la gente.
En Farnborough habló con CEOs de aerolíneas y había hecho lo mismo semanas antes durante la asamblea de IATA en Río. Según cuenta, todos coincidían en que la demanda seguía fuerte incluso después de las subas del petróleo desde la primavera boreal.
Para GE eso significa tener trabajo en los tres frentes al mismo tiempo: motores nuevos, mantenimiento de los que ya vuelan y defensa.
Culp no lo presenta como una comodidad. Más bien como una lista larga de cosas que la compañía tiene que ser capaz de entregar durante los próximos años.
Invertir hoy en un avión que todavía no existe
Uno de los grandes temas de Farnborough fue un avión que todavía no existe: el futuro reemplazo de los Boeing 737 y Airbus A320.
GE Aerospace está apostando por una arquitectura de motor llamada open fan, o fan abierto. La idea es conseguir un salto importante de eficiencia y, al mismo tiempo, simplificar ciertas partes del motor y reducir costos de mantenimiento.
Boeing y Airbus todavía no dijeron qué tecnología van a elegir para su próxima generación de aviones de pasillo único.
A Culp eso no parece generarle ansiedad. El avión puede tardar diez o quince años en llegar, pero justamente por eso las decisiones técnicas tienen que empezar mucho antes.
Si se espera a que el fabricante anuncie el avión para empezar a desarrollar el motor, ya es tarde.
GE, junto con Safran a través de CFM International, ya anunció un banco de pruebas volante pensado específicamente para trabajar sobre esta nueva arquitectura.
Culp mira el problema desde la historia del sector. Cada generación nueva de aviones de pasillo único tuvo que ofrecer una mejora clara frente a la anterior. Si el salto en consumo, costos o rendimiento es demasiado chico, resulta difícil justificar miles de millones de dólares de inversión para desarrollar un avión nuevo.
Por eso habla de una idea que tomó de Jim Collins: el «genio del y». No elegir entre durabilidad o eficiencia, sino intentar conseguir las dos.
El taller antes que el directorio
Culp lleva décadas trabajando con manufactura lean y kaizen. Empezó en Danaher y siguió haciéndolo cuando llegó a GE.
Incluso llevó a algunos de los senseis japoneses con los que había trabajado durante años a recorrer plantas de General Electric para dirigir sesiones de mejora junto con los equipos.
En GE Aerospace ese sistema terminó teniendo un nombre propio: FLIGHT DECK.
Cuando Culp explica por qué la compañía pudo aumentar más de 30 % las entregas de motores, no empieza hablando de comprar máquinas nuevas. Las máquinas hacen falta, por supuesto, y GE está invirtiendo en capacidad. Pero para él una fábrica no produce más solamente porque tenga más equipamiento.
También hay que cambiar procesos. Capacitar gente. Reducir tiempos muertos. Encontrar dónde se acumula trabajo. Detectar qué pieza llega tarde y por qué. Hacer que un problema visible deje de repetirse.
Es la misma manera en que mira a los proveedores. No parte de la pregunta de quién es dueño de qué. Empieza por dónde se está frenando el trabajo.
Décadas después de salir del taller familiar de Maryland, Culp dirige una compañía con 57.000 empleados y decenas de miles de motores volando alrededor del mundo. Todavía guarda aquel libro de sueldos.
Y cuando explica cómo administra GE Aerospace, muchas veces termina hablando menos como un ejecutivo financiero que como alguien parado frente a una máquina tratando de entender por qué se detuvo.
