Henrik Andersen creció en Jutlandia, Dinamarca, con molinos de viento a la vista desde su casa. De joven compró acciones de Vestas, la empresa que los fabricaba. Tres décadas después terminó al frente de la compañía.
Es presidente y CEO desde 2019. Vestas tiene más de 201 gigavatios de capacidad eólica instalada en 88 países y es el mayor fabricante de turbinas fuera de China. Durante su gestión, Andersen tuvo que enfrentar la pandemia, el aumento de costos provocado por la guerra en Ucrania y la mayor pérdida de la historia de la empresa. Más recientemente, se sumaron los ataques de Donald Trump a la energía eólica.
El 5 de febrero de 2026, Andersen presentó el balance de 2025. Vestas había facturado 18.822 millones de euros y tenía pedidos de equipos y servicios pendientes por 71.900 millones. Ambas cifras marcaron un récord para la compañía.
Un abogado entre ingenieros
Antes de dirigir empresas industriales, Andersen trabajó en la banca. Nació el 31 de diciembre de 1967, estudió Derecho en la Universidad de Aarhus y empezó su carrera en el banco danés Jyske Bank.
Trabajó quince años en ISS, dedicada a prestar servicios a empresas. Fue director financiero y luego dirigió las operaciones en Europa, Medio Oriente y África. En 2016 pasó a Hempel, fabricante de pinturas industriales, como CEO. La condujo hasta 2019.
Para entonces ya conocía Vestas desde adentro. Entró al directorio de Vestas en 2013. La empresa venía de perder 963 millones de euros en 2012, su peor resultado hasta entonces. Seis años más tarde, sus colegas del directorio lo eligieron como CEO.
Vestas había empezado mucho antes y en otro rubro: sus orígenes están en una herrería que abrió en Lem en 1898. Con los años fabricó electrodomésticos, maquinaria agrícola y grúas hidráulicas. Empezó a producir equipos eólicos en 1979 y, desde 1989, se concentró exclusivamente en las turbinas. Cuando Andersen asumió, la empresa era uno de los principales fabricantes de la industria eólica europea.
El funeral de un lema
En 2022, Vestas volvió a quedar en una situación difícil. La invasión rusa de Ucrania agravó los problemas de abastecimiento que había dejado la pandemia. Los materiales costaban entre un 30% y un 40% más que en 2020, pero la compañía debía cumplir contratos firmados antes de esas subas.
El año terminó con una pérdida neta de 1.570 millones de euros, la mayor de su historia.
Andersen empezó por cambiar la manera de enfrentar los problemas. En una reunión con los directivos organizó un funeral simbólico para despedir el lema «el fracaso no es una opción». Quería que los equipos aceptaran que las cosas podían salir mal y se animaran a decirlo a tiempo.
Quería que una falla de calidad o un costo mayor al previsto se avisaran apenas aparecieran. Si alguien había cometido un error, lo importante era decirlo y corregirlo antes de que el problema creciera.
Vestas también decidió concentrarse en turbinas marinas de unos 15 megavatios, mientras sus competidores seguían desarrollando modelos de mayor potencia. Trabajar sobre los mismos diseños le permitía mejorar la fabricación y reducir las fallas. Con eso buscaba bajar los gastos de reparación y garantía, que venían golpeando las cuentas del sector.
En 2024 volvió a obtener ganancias: registró un resultado neto de 494 millones de euros sobre ingresos de 17.295 millones.
Contra el viento político
La recuperación continuó en 2025. Vestas recibió pedidos por 16,3 gigavatios y alcanzó un margen operativo del 5,7%. La cartera de turbinas marinas llegó a 10.100 millones de euros, su mayor nivel hasta entonces.
Con esos resultados, propuso retomar el pago de dividendos, con 0,74 coronas danesas por acción, y anunció una recompra de acciones por 150 millones de euros. Para 2026 proyectó ingresos de entre 20.000 y 22.000 millones y un margen operativo del 6% al 8%.
El primer trimestre dejó una ganancia operativa de 446 millones de euros, frente a los 57 millones del mismo período del año anterior. La actividad marina, sin embargo, todavía necesita tiempo: Andersen espera que sea rentable en 2027.
En Estados Unidos, el escenario político sigue siendo una preocupación. En enero de 2026, Trump volvió a cuestionar los aerogeneradores durante el Foro de Davos. Andersen respondió desde ese mismo encuentro defendiendo su funcionamiento y su papel para cubrir la demanda futura de electricidad.
También advirtió sobre los aranceles. Según su lectura, encarecen los componentes y el transporte, y ese costo termina llegando al consumidor. Aun así, evita dar por perdido el mercado estadounidense: la demanda eléctrica aumenta y la energía eólica puede incorporar capacidad con rapidez y a costos competitivos. Recuerda, además, que durante el primer mandato de Trump se instalaron 40 gigavatios en el país.
La competencia china plantea otro desafío. Los cinco fabricantes que más capacidad instalaron en 2025 son chinos. Goldwind llegó a casi 30 gigavatios, aproximadamente el doble que Vestas.
Andersen reclama que Europa preste más atención a su seguridad energética. Cuestiona el acceso del software chino a las redes eléctricas y sostiene que el continente debe proteger esa infraestructura con la misma seriedad con la que protege sus fronteras. Europa importa más de la mitad de la energía que consume, un dato que, reconoce, le preocupa especialmente.
Hoy dirige a unas 37.000 personas. Haber recuperado la rentabilidad le da a Vestas mejores condiciones para competir, pero Andersen todavía tiene que resolver cómo sostener ese crecimiento frente a los fabricantes chinos y las decisiones de Washington. Los pedidos acumulados le dan trabajo para los próximos años; convertirlos en ganancias seguirá siendo la prueba.
