Antes de empezar la conversación, David Rubenstein hizo tres preguntas a la sala.
Primero quiso saber quién había usado FedEx alguna vez. Casi todos levantaron la mano. Después preguntó quién la había usado durante la última semana. Todavía quedaban bastantes manos arriba. La tercera pregunta fue cuántos estaban conformes con el servicio.
Hubo una pausa.
Rubenstein pasó entonces a los números. Desde que Raj Subramaniam asumió como CEO, hacía casi cuatro años, la acción de FedEx había subido alrededor de 73% y el valor de mercado de la compañía, 63%.
Más adelante le señaló algo menos favorable: durante ese mismo período, la facturación había cambiado mucho menos.
Subramaniam hizo una precisión. En 2019, antes de la pandemia, FedEx facturaba unos 69.000 millones de dólares. En los dos años siguientes llegó a unos 94.000 millones, después bajó a 88.000 y más tarde volvió a crecer.
Su argumento era que mirar solamente el comienzo y el final dejaba afuera buena parte de lo que había ocurrido en el medio.
Hacia el final de la charla, Rubenstein comentó que debería haber comprado acciones cuando Subramaniam asumió porque habría ganado bastante.
Subramaniam respondió que le habría ido todavía mejor si las compraba tres meses después, en septiembre de 2022.
Le preguntaron entonces si todavía era un buen momento para comprar.
“Fantástico”, contestó.
La integración de FedEx
Durante décadas, FedEx funcionó con varias compañías operativas bajo una misma marca. Express tenía su red, Ground la suya y Freight funcionaba de manera bastante independiente.
En su momento tenía sentido.
Cuando FedEx entró al negocio de paquetería terrestre tenía alrededor del 10% del mercado y necesitaba competir con una propuesta propia. Ground creció durante años y terminó convirtiéndose en una parte importante de la compañía.
Con el tiempo, mantener las operaciones separadas empezó a generar más problemas.
Subramaniam asumió como CEO en junio de 2022 y puso en marcha la integración de las redes. Cuando le preguntan si hubo resistencia dentro de la empresa, suele responder que la discusión no era si había que hacerlo, sino cómo.
La dificultad estaba en combinar operaciones que llevaban años funcionando de manera distinta sin afectar una red que mueve millones de paquetes todos los días.
Al mismo tiempo, FedEx empezó a revisar qué negocios tenía sentido mantener dentro del grupo.
Uno de ellos fue Freight.
El negocio de carga fraccionada, donde un mismo camión transporta mercadería de varios clientes, funciona de manera diferente a la paquetería tradicional. FedEx ya era el mayor operador estadounidense de ese segmento y decidió separarlo.
La escisión se completó el 1 de junio de 2026. FedEx Freight comenzó a cotizar de manera independiente en Nueva York y pasó a formar parte del S&P 500.
Antes de separarse transfirió a FedEx unos 4.100 millones de dólares en efectivo.
FedEx Office muestra otro tipo de transformación. La compañía tiene unas 2.000 sucursales que llegaron con la compra de Kinko’s. Con el crecimiento del comercio electrónico, muchos de esos locales encontraron un uso que no estaba previsto originalmente: recibir devoluciones de compras hechas por internet.
Datos y operación
En 1978, Fred Smith dijo que la información sobre un paquete era tan importante como el propio paquete.
Subramaniam suele volver a esa frase cuando habla de tecnología. De esa idea surgieron los primeros sistemas de seguimiento de FedEx, primero para uso interno y después también para los clientes.
Hoy la escala es completamente distinta.
FedEx mueve alrededor de 18 millones de envíos por día en unos 220 países y territorios. Opera cerca de 700 aviones y 200.000 vehículos. Cada paquete puede ser escaneado unas veinticinco veces desde que sale hasta que llega a destino.
Solo esa operación genera alrededor de dos petabytes de datos por día.
En 2020, FedEx empezó a ordenar esa información de una manera más sistemática. La empresa comenzó a construir una representación digital de su red y a utilizar los datos no solamente para saber dónde estaba un envío, sino también para anticipar qué podía pasar con él.
Cuando la inteligencia artificial empezó a avanzar con rapidez, parte de ese trabajo ya estaba hecho.
Para un gran cliente, eso puede significar saber con anticipación que una tormenta va a demorar determinados envíos y reorganizar inventarios o entregas antes de que aparezca el problema.
Subramaniam también pone límites a las promesas de automatización.
Suele recordar que todavía no existe una inteligencia artificial que lleve un paquete hasta la puerta de una casa.
Si aumenta el volumen, sigue haciendo falta gente para operar la red. Según señaló, FedEx incorporó 29.000 trabajadores en Estados Unidos durante el último año.
El comercio cambió
Subramaniam utiliza el término “re-globalización” para describir el momento actual.
Después de treinta y cinco años trabajando alrededor del comercio internacional, dice que pocas veces vio tantos cambios ocurriendo al mismo tiempo.
La pandemia alteró cadenas de suministro. Después llegaron nuevas políticas comerciales, aranceles y tensiones entre países que obligaron a muchas empresas a revisar dónde producen, dónde compran y cómo trasladan sus productos.
Subramaniam usa una comparación matemática para explicarlo.
Hace algunos años, dice, mover mercadería a través de una frontera se parecía a resolver un problema de aritmética. Hoy se parece más a cálculo avanzado.
Hay más normas, más excepciones y más variables.
Para FedEx eso complica la operación, pero también hace más importantes servicios como el despacho aduanero.
Una herramienta desarrollada inicialmente en la India para simplificar los trámites de importación de pequeñas y medianas empresas terminó extendiéndose después a otros mercados.
La situación también obliga a modificar rutas.
En Medio Oriente, por ejemplo, FedEx mantiene operaciones en Dubái y Riad, pero actualmente utiliza otros transportistas para mover parte del tráfico dentro y fuera de la región.
Cuando le preguntaron por el riesgo de una recesión, Subramaniam se mostró más optimista. Dijo que estaba viendo una recuperación de la actividad industrial y una mejora del negocio entre empresas.
Su lectura es que el comercio internacional no está desapareciendo. Está cambiando de forma.
Una red construida durante décadas
Rubenstein le preguntó si podía aparecer un nuevo competidor capaz de hacer con FedEx lo que Fred Smith había hecho con la industria varias décadas atrás.
Subramaniam respondió primero con una frase que aprendió del fundador: lo único constante es el cambio.
Después habló de infraestructura.
Construir una red capaz de retirar un paquete en un punto del mundo y entregarlo en otro llevó más de cincuenta años.
No son solamente aviones y vehículos. También hay centros de clasificación, tecnología, permisos, acuerdos internacionales, sistemas aduaneros y cientos de miles de personas trabajando dentro de la misma operación.
Subramaniam suele bromear con que, salvo que alguien invente la teletransportación, todo eso sigue siendo difícil de copiar.
A escala mundial, FedEx compite principalmente con UPS y DHL. Amazon también desarrolló una operación logística enorme, aunque Subramaniam suele diferenciarla porque está orientada principalmente a su propio negocio minorista.
Para él, FedEx funciona de otra manera: la red está disponible para miles de empresas y personas que necesitan mover productos.
Wall Street mira además otro aspecto del negocio.
Subramaniam reconoce que algunos inversores estuvieron frustrados durante años por la generación de flujo de caja libre de FedEx.
La explicación vuelve a la inversión necesaria para construir la red. Durante décadas hubo que gastar en aviones, terminales, vehículos y tecnología.
Ahora sostiene que buena parte de esa infraestructura ya existe y que las inversiones futuras deberían ser más incrementales.
En febrero de 2026 presentó tres objetivos: crecimiento de ingresos de alrededor de 4%, crecimiento del resultado de 14% y unos 6.000 millones de dólares de flujo de caja libre.
El crecimiento de ventas es moderado.
La mejora que busca está sobre todo en la rentabilidad y la generación de caja.
Los aviones y las emisiones
Hay un problema que FedEx todavía no tiene resuelto.
La compañía opera cientos de aviones y la aviación sigue siendo una de las actividades más difíciles de descarbonizar.
FedEx utiliza combustible sostenible cuando está disponible, pero Subramaniam reconoce que no alcanza.
La empresa financió entonces un centro de investigación en la Universidad de Yale dedicado a estudiar formas naturales de retirar dióxido de carbono de la atmósfera.
FedEx aportó el dinero, pero no pidió que el centro llevara su nombre.
Subramaniam habla del proyecto como una apuesta a tecnologías que todavía necesitan desarrollarse mucho más.
La compañía depende de la aviación para buena parte de su negocio y sabe que, por ahora, no existe una solución sencilla para eliminar esas emisiones.
Al final de la conversación, Rubenstein le dijo que tenía un regalo para él.
Era un mapa antiguo del Distrito de Columbia.
No se lo entregó en el escenario.
Le dijo que se lo iban a mandar por FedEx.
