En febrero de 2026, PepsiCo hizo algo que no venía haciendo: anunció una baja de precios en algunos de sus productos más conocidos en Estados Unidos. Lay’s y Doritos, por ejemplo, tendrían reducciones de hasta 15%.
La decisión llegaba después de varios años en los que la lógica había sido exactamente la contraria. Con la inflación como argumento, las grandes compañías de consumo masivo subieron precios para proteger sus márgenes. Durante un tiempo funcionó. Hasta que una parte de los consumidores empezó a comprar menos.
PepsiCo ya venía sintiendo ese cambio. Los volúmenes caían desde 2021 y, en la comparación a cinco años, la acción había quedado por detrás de Coca-Cola. En septiembre de 2025 apareció además Elliott Investment Management, un fondo activista que tomó una posición de unos 4.000 millones de dólares en la compañía y acompañó la inversión con una presentación de 75 páginas en la que detallaba todo lo que, según su análisis, PepsiCo debía corregir.
Ramón Laguarta quedó en el centro de esa discusión.
Tiene 63 años, trabaja en PepsiCo desde 1996 y es CEO desde 2018. Después de casi treinta años dentro de la empresa, hoy conduce una transformación que también implica revisar decisiones tomadas durante su propia gestión.
Treinta años adentro
Laguarta nació en Barcelona en 1963. Estudió en ESADE, donde completó sus estudios universitarios y un máster, y después pasó por la Thunderbird School of Global Management, en Arizona.
Antes de PepsiCo trabajó en Chupa Chups. Allí estuvo involucrado en la venta de los caramelos españoles en mercados de Asia y Estados Unidos. Fue una primera experiencia con algo que después aparecería una y otra vez en su carrera: vender una misma marca a consumidores que viven, compran y comen de maneras muy distintas.
Entró a PepsiCo en 1996 para trabajar en marketing de snacks en España. No volvió a cambiar de empresa.
En 1999 pasó por Grecia y Chipre. Dos años más tarde regresó a España para dirigir el negocio de snacks y jugos. En 2006 asumió responsabilidades comerciales sobre Europa y, más adelante, comenzó a trabajar con mercados en desarrollo.
Uno de los movimientos que terminó de darle visibilidad interna fue la compra de Wimm-Bill-Dann, una compañía rusa de lácteos y jugos por la que PepsiCo pagó alrededor de 5.400 millones de dólares. Fue la segunda adquisición más grande de la historia de la empresa, después de Quaker Oats.
Entre 2015 y 2017 dirigió Europa y África Subsahariana. Después fue nombrado presidente de PepsiCo y el 3 de octubre de 2018 reemplazó a Indra Nooyi como CEO. Se convirtió en el sexto director ejecutivo de la compañía y en el primer español en quedar al frente de una gran multinacional estadounidense. Al año siguiente también asumió la presidencia del directorio.
Habla catalán, español, inglés, francés, alemán y griego. Vivió y trabajó en cinco continentes y actualmente reside en Estados Unidos con su mujer y sus tres hijos.
El 2 de septiembre de 2025, Elliott Investment Management hizo pública una posición de aproximadamente 4.000 millones de dólares en PepsiCo, cerca del 2% de la compañía.
Elliott es uno de los fondos activistas más importantes del mundo. Compra participaciones relevantes en empresas que considera mal gestionadas o subvaluadas y después presiona para que cambien.
Con PepsiCo llegó con una lista bastante concreta.
Sostuvo que la acción estaba profundamente subvaluada, que la empresa cotizaba más cerca de Kraft Heinz que de Coca-Cola y que su múltiplo había caído hasta el nivel más bajo de al menos dos décadas.
También cuestionó la complejidad del negocio. Según el fondo, PepsiCo manejaba un 70% más de productos que Coca-Cola a pesar de tener ventas minoristas 15% menores. Buena parte de las críticas se concentraron en Frito-Lay Norteamérica.
Laguarta eligió no convertir el conflicto en una pelea pública. En la primera conferencia de resultados posterior a la llegada de Elliott describió las conversaciones como constructivas y colaborativas. Y admitió que había un punto en el que coincidían: PepsiCo valía más de lo que mostraba su cotización.
Tres meses más tarde hubo acuerdo.
El 8 de diciembre de 2025, después de una revisión supervisada por el directorio, PepsiCo presentó una serie de medidas que Elliott respaldó públicamente.
Entre ellas estaba la eliminación de cerca del 20% de las referencias comercializadas en Estados Unidos, un plan de ahorro por productividad, inversiones para mejorar la accesibilidad de precios, cambios en la cadena de suministro y en el sistema de distribución norteamericano y una renovación del directorio.
Elliott no obtuvo lugares en el board y tampoco hubo una batalla por el control de la compañía.
Para entonces algunas decisiones ya estaban en marcha. En noviembre, PepsiCo había anunciado el cierre de tres plantas de Frito-Lay en Orlando, Rancho Cucamonga y Liberty. Laguarta dijo que formaban parte de los ajustes necesarios para llegar a una estructura de costos adecuada.
Ese mismo mes asumió un nuevo CFO, Steve Schmitt, que venía de Walmart.
El problema norteamericano
Los resultados del segundo trimestre de 2026, publicados el 9 de julio, mostraron bastante bien la situación que enfrenta Laguarta.
En el primer semestre los ingresos de PepsiCo crecieron cerca de 7%. Los volúmenes globales aumentaron 3% en alimentos y 2% en bebidas, el mejor ritmo desde 2022. El negocio internacional también siguió avanzando y quedó en camino de superar los 40.000 millones de dólares anuales.
Pero Norteamérica contaba otra historia.
El volumen en alimentos quedó prácticamente plano, incluso después de las inversiones para reducir precios, y en bebidas cayó 4%.
En la llamada con analistas, Laguarta dijo que el consumidor estadounidense estaba en una situación peor de la que la compañía había previsto. Uno de los factores que mencionó fue el precio del combustible.
Después del conflicto con Irán, el promedio nacional de la nafta en Estados Unidos llegó a 4,56 dólares por galón a fines de mayo, el valor más alto en cuatro años. Para PepsiCo no era un dato menor. Las tiendas de conveniencia y las estaciones de servicio son un canal importante para la venta por impulso de bebidas y snacks.
La compañía empezó a trabajar entonces con esos comercios en promociones cruzadas: aprovechar la carga de combustible para incentivar también la compra de una bebida o un snack.
Laguarta prefiere mirar la tendencia. Su argumento es que algunas categorías que venían cayendo volvieron a crecer y que PepsiCo comenzó a recuperar participación donde antes la estaba perdiendo.
Un millón de decisiones por día
Cuando habla de tecnología, el tono de Laguarta suele cambiar.
Reconoce que hace cinco años PepsiCo todavía no trataba los datos como un activo estratégico de la manera en que lo hace hoy. El proceso, además, no empezó con inteligencia artificial ni con grandes anuncios. Empezó con migración a la nube, sistemas, infraestructura y capacitación.
Después llegaron las herramientas más sofisticadas.
La compañía decidió trabajar con un esquema bastante centralizado. Puede haber pruebas en diferentes áreas y mercados, pero existe un equipo central que analiza los resultados. Si una herramienta demuestra que funciona y genera retorno, recién entonces se escala.
Una de las iniciativas más visibles es la alianza con Nvidia y Siemens para desarrollar gemelos digitales de las plantas de PepsiCo, que son más de mil en todo el mundo. Esos modelos virtuales permiten probar cambios, mejorar procesos y anticipar tareas de mantenimiento sin tener que esperar a que una línea se detenga.
Pero Laguarta suele explicar el impacto de la tecnología con una cuenta mucho más sencilla.
PepsiCo tiene unos 300.000 empleados. Si cada uno logra tomar cuatro decisiones mejores por día gracias a contar con mejor información, la empresa suma más de un millón de decisiones mejores en una sola jornada.
Es una forma bastante clara de entender cómo piensa una compañía de ese tamaño. No se trata solamente de automatizar. También se trata de hacer que la información llegue a la persona que tiene que decidir, sin que todo termine subiendo por la estructura hasta la oficina del CEO.
Cincuenta cultivos
La sostenibilidad es otro de los temas que Laguarta repite, aunque suele explicarla menos desde el discurso ambiental que desde la propia operación de PepsiCo.
La empresa depende de unos cincuenta cultivos distintos distribuidos por varias regiones del mundo.
Y aunque Pepsi sea la marca más asociada al nombre del grupo, PepsiCo es hoy más grande como compañía de alimentos que como empresa de bebidas.
Por eso Laguarta vincula la salud del suelo, la disponibilidad de agua y la capacidad de adaptación de la agricultura con una cuestión bastante básica: poder seguir fabricando.
Si una compañía piensa a quince o veinte años, sostiene, la resiliencia agrícola deja de ser un tema opcional.
También cree que PepsiCo tiene una escala suficiente como para influir más allá de sus propias plantas. Con una facturación cercana a los 100.000 millones de dólares y presencia en prácticamente todos los países, sus decisiones terminan impactando también sobre agricultores, proveedores, distribuidores y clientes.
En un foro internacional lo planteó en esos términos: las transformaciones de esa magnitud no ocurren solamente porque cada empresa haga una pequeña parte. Hace falta coordinación, liderazgo, recursos, rendición de cuentas y disciplina.
El consumidor empezó a mirar más
Laguarta sostiene que la industria alimentaria atraviesa un momento especialmente interesante. En parte, por el mismo consumidor que hoy le está complicando los números en Estados Unidos.
La gente tiene más información y presta más atención a lo que compra. Mira ingredientes, compara productos y quiere entender mejor qué está comiendo.
Entre las demandas que PepsiCo identifica aparecen más proteínas, fibra, prebióticos, densidad nutricional y mejores opciones de hidratación.
Pero eso convive con otra realidad: la gente también sigue queriendo productos indulgentes.
La compañía intenta trabajar sobre las dos cosas al mismo tiempo.
Lay’s y Tostitos fueron relanzadas con una comunicación más centrada en sus ingredientes. También aparecieron bebidas prebióticas y versiones de productos de marcas como Doritos con menos aditivos.
A eso se suma otro cambio que viene creciendo más silenciosamente: cada vez se consume más fuera de casa.
El negocio minorista sigue siendo importante, pero el consumo fuera del hogar crece entre tres y cuatro veces más rápido. Por eso forma parte de la estrategia de PepsiCo hacia 2030, junto con la recuperación del negocio norteamericano y la expansión internacional.
Puertas adentro, el plan tiene un nombre bastante propio de una empresa que vende comida y bebidas: hambre y sed de crecimiento.
La cantera
Cuando la conversación sale de los números, Laguarta suele hablar de fútbol.
Creció jugando en España y hoy, según cuenta, camina bastante más de lo que juega. Es hincha del Barcelona.
Lo que más le interesa del club, sin embargo, no son los títulos ni las grandes figuras. Es la cantera.
Le gusta la idea de formar jugadores dentro del propio sistema en lugar de salir a comprarlos cuando ya están consolidados. Y utiliza esa comparación para explicar cómo piensa el desarrollo de talento en PepsiCo: detectar personas con potencial, hacerlas crecer y darles oportunidades.
En su caso, la historia acompaña bastante bien el argumento.
Entró en 1996 para trabajar en marketing de snacks en España. Pasó después por distintos países, regiones y funciones. Más de veinte años más tarde terminó sentado en la oficina principal.
Claro que esa mirada de largo plazo convive hoy con decisiones menos amables.
El mismo ejecutivo que habla de formar personas desde abajo está conduciendo una reorganización que incluye eliminar alrededor de una quinta parte de las referencias del catálogo estadounidense y cerrar plantas.
En junio de 2026, poco antes de que se conocieran los resultados trimestrales, Laguarta apareció en una entrevista televisiva. Le preguntaron por el partido del Mundial entre España y Brasil.
Dijo que estaba nervioso. Que iba a verlo con sus hijos. Que habría amigos en su casa.
Y también contó qué iban a comer y tomar.
Lay’s y Pepsi.
Dos de los productos sobre los que, pocos meses antes, PepsiCo había tomado una decisión que durante años parecía poco probable: venderlos más baratos.
