El 1 de julio de 2026, Sony publicó en el blog de PlayStation una noticia que llevaba años rondando la industria pero que ninguna de las grandes fabricantes de consolas se había animado todavía a poner en el calendario: desde enero de 2028 dejará de producir discos físicos para todos los juegos nuevos de sus consolas.
La reacción fue inmediata, aunque no en una sola dirección.
Entre los jugadores cayó mal. Una petición para frenar la medida pasó de treinta mil firmas a más de doscientas quince mil en pocos días. Hubo usuarios que anunciaron la cancelación de PlayStation Plus, otros que publicaron en Reddit que estaban vendiendo sus consolas y apareció incluso una respuesta bastante concreta de la propia compañía: quienes iniciaban la baja del servicio empezaron a recibir descuentos automáticos del 25 %, 33 % y hasta 50 % para quedarse.
En Wall Street ocurrió exactamente lo contrario. Durante los días siguientes, la acción de Sony subió cerca de un 7 %. Para el mercado había una cuenta bastante sencilla detrás de la decisión: fabricar, transportar, almacenar y distribuir discos cuesta dinero. Una venta digital evita buena parte de esos gastos y deja un margen mayor.
El mismo anuncio podía ser leído como una pérdida por los clientes y como una mejora del negocio por los accionistas.
En el medio está Hiroki Totoki.
Tiene 62 años, lleva prácticamente toda su vida profesional dentro de Sony y ahora es quien tiene que sostener esa decisión.
Totoki entró a la compañía en 1987, apenas salido de la Facultad de Comercio de la Universidad Waseda. Nunca se fue. Casi cuatro décadas después, el 1 de abril de 2025, asumió como presidente y CEO del grupo. Su antecesor, Kenichiro Yoshida, había propuesto su nombre y el directorio lo aprobó por unanimidad.
La decisión sobre PlayStation lo toca además de manera directa: desde junio de 2024 también preside Sony Interactive Entertainment.
Su carrera ayuda a entender bastante bien cómo llegó hasta acá. Participó en la creación de Sony Bank, pasó por el negocio de internet del grupo y entre 2014 y 2018 estuvo al frente de Sony Mobile justo durante uno de sus períodos más duros. En abril de 2018 llegó a director financiero. Cinco años después sumó la presidencia y la jefatura de operaciones, pero siguió manejando las finanzas.
Antes de quedar al frente de una de las mayores compañías de entretenimiento del mundo, Totoki había pasado años mirando la caja.
Y esa mirada sigue apareciendo en casi todas sus decisiones.
Las tres ventas
Dos días después del anuncio sobre los discos, el 3 de julio, Totoki vendió 225.000 acciones de Sony a US$ 21,02 cada una. Fueron unos US$ 4,73 millones y representaron el 56,5 % de las acciones de esa clase que tenía. Le quedaron 173.250.
Cuando el Formulario 4 apareció en la SEC el 7 de julio, la comunidad gamer tardó poco en unir las dos cosas.
Sony acababa de anunciar una decisión muy impopular y su CEO había vendido más de la mitad de sus acciones.
La lectura empezó a circular casi sola: Totoki estaba abandonando el barco antes de que se hundiera. Algunos canales llegaron a presentarlo como una señal del principio del fin de Sony.
El problema es que los mismos registros mostraban algo bastante menos cinematográfico.
Totoki no había sido el único ejecutivo que vendió ese día. Tampoco había sido el que más.
El 3 de julio, exactamente al mismo precio de US$ 21,02, el director de estrategia Toshimoto Mitomo vendió 25.000 acciones. Kenichiro Yoshida, presidente del directorio y antecesor de Totoki como CEO, vendió 400.000, casi el doble, por unos US$ 9 millones. El director digital Tsuyoshi Kodera se desprendió de otras 68.500 en dos operaciones.
Cuatro ejecutivos vendiendo el mismo día y al mismo precio se parece bastante menos a una estampida que a una ventana de operaciones fijada de antemano, el período en el que una compañía permite que sus directivos compren o vendan acciones.
Mientras tanto, Sony estaba haciendo exactamente lo contrario con su propio dinero. El directorio había puesto en marcha una recompra agresiva de acciones por unos 500.000 millones de yenes.
Eso tampoco demuestra que todo fuera una coincidencia perfecta. Las ventas no fueron identificadas públicamente como parte de uno de esos planes que algunos ejecutivos utilizan para programar operaciones con mucha anticipación. Y se hicieron cuando la noticia de PlayStation ya era pública.
Pero entre eso y decir que “el CEO se fugó” hay bastante distancia.
Sony, de hecho, no cambió de rumbo. A fines de julio, durante la conferencia de resultados, la directora financiera Lin Tao ratificó que enero de 2028 seguía siendo la fecha.
El CFO que quedó a cargo
Cuando Totoki cuenta cómo cambió Sony, suele empezar bastante lejos de PlayStation.
Empieza con el iPhone.
Apple lo presentó en 2007 y el negocio de hardware de Sony recibió un golpe que tardó años en absorber. Después llegó la caída de Lehman Brothers. La compañía quedó atrapada entre negocios con poco crecimiento y una rentabilidad demasiado baja.
Para Totoki, ahí comenzó realmente la transformación.
Sony tuvo que dejar de pensar qué productos podía fabricar y empezar a preguntarse qué negocios quería tener.
El resultado se ve hoy en los números. Los tres grandes negocios de entretenimiento del grupo explican más del 67 % de la facturación.
Durante décadas, Sony fue asociada sobre todo con televisores, equipos de música, cámaras y consolas.
Hoy es más correcto pensarla como una empresa de entretenimiento que todavía fabrica aparatos.
No al revés.
Cómo ganar más con una consola que ya está vendida
Para entender por qué Sony quiere terminar con los discos físicos conviene mirar la PlayStation 5 completa y no solamente el formato en el que se venden sus juegos.
Hay unas 93 millones de PS5 en hogares de todo el mundo y la consola ya está entrando en la segunda mitad de su ciclo.
Totoki no parece demasiado preocupado por seguir empujando unidades a cualquier costo. Para él, llegado este punto, lo importante es otra cosa.
Sony ya tiene las consolas instaladas.
Ahora necesita que quienes las tienen sigan gastando.
PlayStation supera los 125 millones de usuarios activos mensuales. La pregunta que Totoki pone sobre la mesa es cómo obtener más ingresos de esa base durante los próximos años.
Ahí el disco físico tiene dos problemas para la compañía.
El primero es evidente: hay que fabricarlo, imprimirlo, transportarlo, almacenarlo y colocarlo en una tienda.
El segundo es todavía más incómodo para Sony: después de venderlo, el jugador puede revenderlo.
Ese segundo negocio no deja un centavo en PlayStation.
La distribución digital elimina los dos problemas de una sola vez.
Para el jugador, naturalmente, la cuenta es otra.
Un disco se puede prestar, vender, regalar o guardar durante veinte años. Mientras exista una consola capaz de leerlo, sigue siendo un objeto que pertenece a quien lo compró.
Una licencia digital funciona de otra manera. Lo que se compra es el derecho a acceder al juego mientras sigan existiendo la tienda, la cuenta y los servidores necesarios para verificarlo.
Por eso, detrás de la discusión sobre el formato aparece otra bastante más profunda: quién posee realmente un videojuego.
El tema ganó todavía más peso porque Sony incluyó dentro del mismo paquete de anuncios el cierre gradual de la PlayStation Store para PS3 y PS Vita.
No es solamente nostalgia por las cajas.
Es una discusión sobre preservación.
Sony no dio hasta ahora una respuesta pública especialmente desarrollada sobre ese punto. Lo que sí hizo fue empezar a ofrecer descuentos automáticos a algunos usuarios cuando intentaban cancelar sus suscripciones.
Oasis
Cuando Totoki habla del futuro de Sony, hay un tema que parece entusiasmarlo bastante más que la discusión sobre los discos.
La propiedad intelectual.
Su idea es que una franquicia ya no debería vivir dentro de un solo formato.
Sony puede tener una marca fuerte en videojuegos, convertirla en una serie o una película, conseguir que esa producción llegue a gente que nunca jugó y después hacer que parte de ese público termine entrando al videojuego.
The Last of Us es probablemente el ejemplo más claro.
La serie llevó la franquicia a millones de personas que nunca habían tocado el juego. Una parte de ese público después regresó a PlayStation.
Totoki ve el mismo potencial entre anime y videojuegos. Por eso menciona con frecuencia a Crunchyroll. Los públicos se superponen, las historias pueden circular de un formato a otro y cada negocio alimenta al siguiente.
Con la inteligencia artificial es bastante más cuidadoso.
Sony ya la utiliza para tareas pesadas y repetitivas. Uno de los ejemplos que suele dar es la animación del cabello, un trabajo que puede consumir muchas horas.
Pero cuando llega al contenido pone una frontera. Cree que la gente sigue valorando saber que detrás de una obra hubo personas, una intención y una historia.
Donde vuelve a aparecer claramente el antiguo CFO es cuando habla de capital.
Al explicar la asociación de Sony con Apollo para sus catálogos musicales, Totoki no habla primero de canciones ni de artistas. Habla de riesgo.
Cada tipo de capital, dice, busca algo diferente. Hay dinero dispuesto a asumir mucho riesgo para obtener altos retornos y otro que prefiere inversiones más estables durante períodos largos. Los catálogos musicales tienen, según su análisis, un riesgo relativamente bajo y también retornos relativamente moderados. Eso los vuelve adecuados para crédito privado y capital paciente.
Es una explicación bastante reveladora.
Totoki dirige una empresa que vende videojuegos, películas, música, anime y experiencias. Pero muchas veces sigue razonando como el hombre que pasó años cuidando sus números.
También hay una parte menos corporativa.
Su banda favorita es Oasis.
Cuando el grupo volvió a Japón después de veinte años y tocó dos noches en el Tokyo Dome, Totoki fue a las dos. Cuenta que se divirtió muchísimo.
La contradicción es difícil de ignorar.
El ejecutivo que acaba de ponerle fecha al final de uno de los objetos más reconocibles de la historia de los videojuegos pasó dos noches en un estadio para ver algo que no podía descargar, almacenar ni reproducir cuando quisiera.
Había esperado veinte años para que volviera.
