Cuando Pablo Caputto llegó a Naranja, en 2021, ocho de cada diez productos se vendían en las sucursales. Hoy, según cuenta, todas las ventas pasan por la aplicación. Los locales siguen abiertos, aunque dejaron de cumplir la función que tuvieron durante buena parte de la historia de la empresa.
Ese cambio llevó cuatro años. Hubo que modificar procesos, incorporar tecnología y trabajar con los equipos que hasta entonces habían atendido y vendido de otra manera. «El cambio tiene que tener un sentido de cliente y se hace con el equipo y la gente», dice el CEO de Naranja X.
Caputto conduce una organización de 2.700 personas que ofrece más de 42 productos desde el teléfono. Ahora busca avanzar sobre el funcionamiento interno: que la inteligencia artificial intervenga en más tareas, desde la atención hasta el otorgamiento y la cobranza de un crédito.
Una carrera dentro del Grupo Galicia
Contador público por la Universidad de Buenos Aires, donde estudió entre 1992 y 1997, Caputto hizo un máster en Finanzas en la Universidad Torcuato Di Tella. En 2014 completó el Senior Management Program de la Universidad de San Andrés.
Su carrera se desarrolló, en buena medida, dentro del Grupo Galicia. Trabajó en renta fija y en Tesorería, y después pasó por áreas de productos, marketing para empresas y medios de pago corporativos. También fue director y gerente general de Tarjeta La Anónima, condujo Compañía Financiera Argentina, conocida por la marca Efectivo Sí, e integró el directorio de Interbanking.
En febrero de 2021 asumió como gerente general de Naranja, en reemplazo de Julián Bravo. La compañía ya había empezado a ampliar su negocio y necesitaba acelerar ese proceso: dejar de depender de la tarjeta de crédito y ofrecer cuentas, préstamos, inversiones, ahorro y seguros.
Caputto llevaba más de dos décadas en el sector financiero. El nuevo puesto lo puso al frente de una empresa con una marca reconocida, una extensa red física y clientes acostumbrados a acercarse a una sucursal.
Las ventas se mudaron al teléfono
Durante su gestión, las sucursales dejaron de concentrar la actividad comercial y la aplicación se convirtió en el canal de venta de los productos, según explica Caputto.
Para obtener una tarjeta, antes había que ir a un local. Ahora el trámite se hace desde el celular y, según cuenta, el plástico llega al domicilio en 72 horas.
Naranja X incorpora unos 120.000 clientes por mes. El ejecutivo señala que el año pasado hubo meses en los que esa cifra llegó a 200.000, sin que las ventas pasaran por una sucursal.
La red presencial se mantuvo, pero cambió su función dentro de la empresa. Esa reorganización exigió revisar las tareas de quienes trabajaban en los locales y acompañarlos durante la transición.
Caputto sostiene que las conversaciones se vuelven más claras cuando el equipo entiende para qué se hace un cambio y qué mejora concreta puede traerles a los usuarios. Asegura que, con el tiempo, los propios colaboradores empezaron a impulsar la transformación.
En 2025, Naranja X recibió un reconocimiento del Premio VISA-La Nación a la Innovación en la categoría de innovación financiera, medios de pago y ciberseguridad.
Una financiera que empezó en una casa de deportes
La historia de Naranja comenzó en Córdoba, en 1969, con una casa de artículos deportivos fundada por David Ruda y Gerardo Asrin. La financiación apareció después, como una forma de facilitar las compras de quienes no podían pagar todo de una vez.
Aquel «cartón naranja» terminó convirtiéndose en una tarjeta de crédito. Durante los años de alta inflación, los fundadores vendieron el negocio comercial y concentraron sus esfuerzos en la actividad financiera.
En 1995 se asociaron con Banco Galicia. El acuerdo contempló que siguieran al frente de la gestión. Después llegaron la expansión por el interior del país y la compra de otras emisoras.
La etapa que hoy conduce Caputto empezó a tomar forma entre 2018 y 2020, cuando la empresa avanzó hacia una oferta financiera más amplia y digital.
«La gente, a fin de cuentas, no necesita una entidad financiera: necesita acceder», dice. En su interpretación, esa necesidad conecta al cliente que financiaba una compra en la casa de deportes con quien hoy usa la aplicación para afrontar un gasto inesperado, ahorrar o pagar.
Qué quiere hacer con la inteligencia artificial
Caputto dedica buena parte de su agenda a la inteligencia artificial. También procura tomar distancia del entusiasmo que lleva a incorporarla sin un objetivo definido. «Tratamos de evitar el FOMO que genera la inteligencia artificial hoy en día», señala, en referencia al temor a quedarse afuera.
El siguiente paso consiste en que más procesos puedan resolverse de manera autónoma mediante herramientas de inteligencia artificial. La compañía trabaja en su aplicación a la atención de consultas, la personalización de las ofertas y las distintas etapas de un crédito.
Para los próximos 12 a 18 meses, Caputto señala que ya definieron las mejoras de productividad que esperan alcanzar y los indicadores con los que evaluarán los resultados.
El trabajo también exige que los empleados aprendan a usar esas herramientas y revisen cómo resuelven sus tareas. Caputto se incluye en esa exigencia: el cambio alcanza a todos, «inclusive al CEO».
Su intención es reducir el tiempo destinado a actividades rutinarias y de bajo valor agregado. Pero reconoce que la discusión va más allá de la operación de una empresa. Uno de los temas que le preocupan es cómo cambiarán las oportunidades laborales para los jóvenes. «No es que va a haber menos trabajo, va a haber trabajos distintos», plantea.
La ciberseguridad ocupa otro lugar en esa agenda. Las mismas herramientas que pueden ayudar a detectar fallas también permiten encontrar vulnerabilidades con mayor rapidez, lo que obliga a revisar las defensas de las organizaciones.
Pagar sin ocuparse del pago
Cuando imagina los próximos años del sector, Caputto espera que los servicios financieros se integren cada vez más a las actividades cotidianas.
El pago con el teléfono ya simplificó pasos que antes requerían efectivo o una tarjeta. La próxima instancia, cree, podría ser la de los «pagos agénticos»: operaciones en las que un agente de inteligencia artificial gestione el pago por el usuario dentro de una plataforma de comercio electrónico.
También prevé entidades con un alto grado de autonomía, capaces de utilizar los datos de sus clientes para ofrecer servicios y resolver operaciones con menor intervención manual.
«Ese es el gran disruptor de la banca retail en los próximos cinco años. Eso me obsesiona», admite.
La posibilidad de ofrecer una experiencia más personalizada dependerá, en buena medida, de cómo se organice y utilice la información. Por eso considera que los datos son una materia prima del negocio.
La mora y un consumidor más cuidadoso
Mientras trabaja sobre esos cambios, Caputto sigue de cerca un problema inmediato: las dificultades de las familias para pagar sus deudas.
«Las familias argentinas nos estamos acostumbrando a un nuevo modelo de consumo», dice. Describe una modificación respecto de los años en que adelantar compras, acumular productos o pagar en cuotas podía resultar conveniente frente a la inflación.
«El 2025 nos enseñó a las entidades, al mercado y a las familias que eso ya no se puede más», sostiene.
Según su diagnóstico, la mora se triplicó en el último año. Ubica el cambio más abrupto entre mayo y julio de 2025 y reconoce que las entidades no lo habían anticipado. «Nos agarró a todos desprevenidos», admite.
Para 2026 espera decisiones de compra más cuidadosas, concentradas en lo necesario. La evolución de los salarios, el poder adquisitivo y la capacidad de pago serán determinantes para el negocio del crédito.
El equipo, el fútbol y la incertidumbre
Caputto se presenta como «motor y aprendiz de la revolución tecnológica fintech». Después de más de 25 años en el sector, combina esa expectativa por los cambios con la gestión diaria de una empresa expuesta a los vaivenes del consumo.
Fuera de las finanzas, el fútbol aparece como un tema que comparte con su equipo. «La vida es eso que pasa entre mundial y mundial», bromea al recordar la campaña publicitaria de la marca en la previa del torneo.
La incertidumbre económica y la velocidad de los cambios tecnológicos forman parte de su trabajo. No espera que desaparezcan para tomar decisiones. «Gestionar equipos en momentos de tanta incertidumbre hace más atractivo todavía el desafío», dice.
