Llegaba a la oficina de São Paulo por menos de siete reales. Había fundado la empresa a partir de un proyecto de facultad que no funcionó y todavía cuidaba cada dólar como si fuera el último. Hoy, por la plataforma que nació de aquel fracaso, pasan unos 3.000 millones de dólares al año.
Cuando aterrizaba en Guarulhos podía subirse a un auto y pagar alrededor de 180 reales hasta la oficina. No lo hacía. Tomaba un colectivo hasta la zona oeste, después el tren, hacía dos combinaciones y terminaba el recorrido en otro colectivo. Todo el viaje costaba menos de siete reales.
La explicación era bastante más simple: tenían 300.000 dólares y había que hacerlos durar.
Esa plata había salido de la primera ronda ángel de la compañía, armada de a poco, con cheques de 25.000 y 50.000 dólares de una decena de inversores, casi todos argentinos. Y con eso tomaron una decisión que a casi nadie le parecía sensata: abrir Brasil.
Los consejos iban todos en la misma dirección. Que esa plata ahí no les iba a durar nada. Que Brasil era un mercado para brasileños. Que todavía eran demasiado chicos para meterse en algo así. Y lo difícil era que no se los decía gente de afuera: varios de los que los desaconsejaban eran empresarios e inversores con experiencia que, además, acababan de apostar plata por ellos.
Sosa y sus socios tenían 23 o 24 años.
Fueron igual.
Cuando lo cuenta ahora, Sosa no intenta venderlo como una gran intuición. Dice que también había bastante desconocimiento. No entendían del todo lo difícil que podía ser y, justamente por eso, se animaron. A veces saber menos también te saca algunos miedos de encima.
Hoy Sosa es cofundador y CEO de Tiendanube, Nuvemshop en Brasil. Es ingeniero informático del ITBA y creó la empresa con cuatro compañeros de facultad: Alejandro Vázquez, Martín Palombo, Alejandro Alfonso y José Abuchaem. La plataforma trabaja con unas 200.000 marcas, opera en seis países y creció 75 % en el último año. Brasil y Argentina concentran más del 90 % del negocio.
En ese momento, sin embargo, nada de eso existía todavía. Había 300.000 dólares, un mercado que todos les decían que no tocaran y un grupo de veinteañeros tratando de ver hasta dónde podían llegar.
Contar una historia
La primera computadora que recuerda era una XT que apareció en su casa cuando tenía cinco años. Para la época era bastante raro. Su madre era traductora y la necesitaba para trabajar; su padre estaba en Entel y después en Telecom, así que internet también llegó temprano.
Después vinieron el Family Game, las primeras páginas web y Linux durante la secundaria.
Cuando entró al ITBA a estudiar Ingeniería Informática no pensaba en fundar una empresa. Quería programar videojuegos. Eso era todo.
En 2008, durante el cuarto año de la carrera, él y unos amigos empezaron a trabajar en un marketplace. La idea, vista desde aquel momento, no era mala. El comercio electrónico representaba menos del 1 % del mercado, comprar por internet todavía generaba desconfianza y las redes sociales recién empezaban a formar parte de la vida cotidiana.
Pensaron que podían usar las conexiones entre personas para resolver parte de ese miedo. Si antes de comprar el sistema mostraba que el vendedor estaba a dos o tres contactos de distancia de alguien conocido, tal vez la operación pareciera menos riesgosa.
El proyecto no funcionó.
Lo interesante fue lo que empezó a pasar con los pocos usuarios que sí encontraban algo útil ahí. Repetían una idea que los fundadores no habían previsto: no querían solamente publicar un producto y venderlo. Querían contar quiénes eran, construir una estética, mostrar una marca propia.
Ese pedido terminó siendo más importante que el negocio original.
El marketplace quedó atrás y en 2010 nació Tiendanube: una infraestructura para que cada marca tuviera su propio canal de venta. Primero fue la tienda online; después llegaron los pagos, el crédito, la facturación y la logística.
Años más tarde la industria le pondría un nombre a eso: D2C, direct to consumer. Lo curioso, para Sosa, es que el planteo de fondo no cambió demasiado. Una marca grande o un emprendedor que recién empieza siguen queriendo algo bastante parecido a lo que pedían aquellos primeros clientes: vender sin dejar de ser ellos mismos.
Cien millones el 4 de julio
En 2021 la situación era completamente distinta. Tiendanube ya había levantado una ronda de 30 millones de dólares y otra de 90 millones. No necesitaba más capital.
Pero los fondos seguían llamando.
Un domingo a la tarde, mientras miraba a una de sus hijas en una clase de tenis, Sosa se dio cuenta de que no estaba prestando demasiada atención. Tenía la cabeza puesta en esas conversaciones. Esa noche escribió un correo de apenas dos líneas a cuatro o cinco inversores. El mensaje era bastante simple: no necesitamos plata, pero veo que hay interés y creo que ustedes pueden sumar algo.
Al día siguiente era 4 de julio, feriado en Estados Unidos.
Le contestaron todos.
En la primera reunión quiso hacerse el apurado. Dijo que no tenía tiempo para perder y que necesitaba una respuesta rápida. Hoy reconoce que era casi exactamente lo contrario de lo que estaba pasando.
La oferta llegó enseguida: cien millones de dólares a una valuación de mil millones.
Sosa pidió un par de días para pensarlo.
Del otro lado le hicieron notar lo evidente: para alguien con tanta urgencia, estaba tardando bastante.
Para el sábado había cinco ofertas de cien millones de dólares y la valuación seguía subiendo. En vez de elegir una, los fundadores hicieron algo distinto. Llamaron a todos y plantearon una condición: si querían entrar, tenían que hacerlo juntos y bajo los términos de la mejor propuesta.
El domingo estaba firmado.
Quinientos millones de dólares en una semana.
Fue la mayor ronda de inversión registrada hasta entonces para una compañía de la región.
La decisión de aceptar un capital que no necesitaban tenía bastante que ver con lo que habían vivido antes. Durante casi una década habían levantado, en total, unos cinco millones de dólares. El dinero para empresas tecnológicas latinoamericanas nunca había sobrado. Si aparecía una ventana extraordinaria, Sosa prefería no confiar en que siguiera abierta para siempre.
No siguió.
Lo que pesa más que un error
Cuando le preguntan por los errores de Tiendanube, no suele empezar por los proyectos que hicieron mal. Esos existen, algunos consumieron años y casi nadie fuera de la empresa sabe que existieron.
Le molestan más las cosas que decidieron abandonar.
El ejemplo al que siempre vuelve es el de pagos.
Lanzaron una solución en 2015, apareció un problema de fraude que no lograron resolver y la cerraron. Recién volvieron a intentarlo en 2021.
Hoy esa herramienta procesa cerca del 65 % del volumen de Tiendanube en Brasil, el 40 % en Argentina y el 20 % en México. Sobre esa misma infraestructura después construyeron préstamos para comerciantes, facturación y un checkout de un clic.
Si pudiera regresar a 2015, Sosa no seguiría adelante como si nada. Tampoco cerraría todo. Retrocedería uno o dos pasos, trataría de resolver el problema y mantendría vivo el proyecto.
Perder seis años, visto desde ahora, le parece mucho peor que haberse equivocado.
Algo parecido piensa de la expansión hacia México, Colombia y Chile. Cree que empezaron tarde. De ahí salió una idea que hoy repite bastante: no hace falta hacer una apuesta gigantesca desde el comienzo, pero sí estar. Invertir poco durante cinco o seis años puede construir algo que no se consigue entrando de golpe cuando el mercado ya está maduro: conocimiento, relaciones y marca.
Trescientas horas
Ahora buena parte de esa obsesión está puesta en la inteligencia artificial.
Tiendanube ya tiene un asistente de ventas que trabaja por WhatsApp desde la preventa hasta la posventa y maneja unas 300.000 conversaciones mensuales. También desarrolla herramientas para administrar la operación y un prototipo con el que una persona puede construir una tienda describiendo verbalmente cómo quiere que se vea.
El comercio agéntico todavía representa una parte minúscula del e-commerce, pero Sosa mira menos el tamaño actual que la velocidad con la que está creciendo.
Entiende el miedo que genera la IA. Si alguien cree que una herramienta puede hacer parte de su trabajo, es lógico que piense primero en lo que puede perder.
Él pone el riesgo en otro lugar: quedarse afuera.
Para explicarlo usa una medida tomada de la aviación. Habla de 300 horas de vuelo.
No de trescientas horas preguntándole cosas a un chatbot como si fuera Google, sino de usarlas para trabajar: automatizar procesos, resumir información, analizar documentos, programar, investigar, ordenar problemas.
Según Sosa, recién después de acumular ese tiempo uno empieza a entender qué puede cambiar de verdad.
Y lo que más le interesa no es si una aplicación hace mejor o peor una tarea aislada. Es lo que ocurre cuando empiezan a cambiar las reglas con las que fueron diseñadas las empresas.
Durante años se asumió que un equipo necesitaba cierta cantidad de ingenieros para sacar un producto, que un área legal podía revisar determinada cantidad de contratos por mes o que atención al cliente debía consumir cierta proporción de los ingresos.
Esas relaciones empiezan a moverse.
Por eso cree que el problema de una empresa que no adopta inteligencia artificial no es solamente ser un poco menos eficiente. Dentro de algunos años puede encontrarse compitiendo contra compañías que fueron construidas desde el principio con costos, equipos y tiempos completamente diferentes.
Cuando quiere explicarlo sin hablar de empresas usa a su hija.
El primer trabajo práctico que hizo durante la carrera fue programar un Conecta 4 en lenguaje C. Eran tres estudiantes y tardaron dos o tres meses.
Su hija tiene nueve años y hoy puede conseguir algo parecido en cinco minutos, con mejores gráficos y más funciones.
Sosa no confunde eso con saber programar. Ella no entiende lo que ocurre dentro de la computadora como él tuvo que entenderlo cuando estudiaba.
Pero el resultado está ahí.
Quizás por eso, cuando mira hacia atrás, la historia del viaje desde Guarulhos no le parece tan distinta. En aquel momento se trataba de encontrar una manera de llegar a la oficina gastando siete reales en vez de 180. Ahora la escala es otra, pero la pregunta sigue siendo bastante parecida: qué recursos tenés, qué querés conseguir y cuál es la forma más eficiente de llegar.
